TINJAUAN PUSTAKA
2.1. Landasan Teori
2.1.1. Motivasi Berprestasi
2.1.1.1. Pengertian Motivasi
Suasana bathin atau psikologis seorang anggota sebagai individu dalam masyarakat organisasi atau perusahaan yang menjadi lingkungan kerjanya sangat besar pengaruhnya pada pelaksanaan pekerjaan. Suasana bathin terlihat dalam semangat atau gairah yang menghasilkan kegiatan kerja sebagai kontribusi bagi pencapaian tujuan atau sasaran orgnisasi ditempatnya bekerja.
Motivasi dapat ditafsirkan dan diartikan berbeda-beda oleh setiap orang sesuai tempat dan keadaan daripada masing-masing orang itu. Salah satu diantara penggunaan istilah dan konsep motivasi ini adalah untuk menggambarkan hubungan antara harapan dengan tujuan. Setiap orang dan organisasi ingin dapat mencapai sesuatu atau beberapa tujuan dalam kegiatan-kegiatannya.
Kegiatan manusia dalam berinteraksi dengan lingkungan pekerjaan, senantiasa didasari dan diarahkan oleh kebutuhan-kebutuhan tertentu. Dengan kata lain, kebutuhan itu mendorong manusia melakukan kegiatan tertentu dalam usaha memenuhi kegiatan tersebut. Energi atau tenaga yang mendorong individu melakukan kegiatan didalam usaha memenuhi kebutuhan ini lazimnya disebut motivasi.
Sebagaimana dikemukakan oleh Hadari Nawawi (2005:351) bahwa motivasi berasal dari kata dasar motif yang berarti dorongan, sebab atau alasan seseorang melakukan sesuatu. Dengan demikian motivasi berarti suatu kondisi yang mendorong atau menjadi sebab seseorang melakukan suatu perbuatan atau kegiatan, yang berlangsung secara sadar.
Sedangkan menurut Stephen P. Robbins (2001:166) mendefinisikan motivasi sebagai kesediaan untuk mengeluarkan tingkat upaya yang tinggi untuk tujuan-tujuan organisasi, yang dikondisikan oleh kemampuan upaya itu untuk memenuhi sesuatu kebutuhan individual. Kebutuhan dalam peristilahan kita, berarti suatu keadaan internal yang menyebabkan hasil-hasil tertentu tampak menarik. Suatu kebutuhan yang tak terpuaskan menciptakan tegangan yang merangsang dorongan-dorongan didalam diri individu itu. Dorongan ini menimbulkan suatu perilaku pencarian untuk menemukan tujuan-tujuan tertentu yang jika tercapai akan memenuhi kebutuhan itu dan mendorong ke pengurangan tegangan.
Motivasi merupakan sesuatu yang mendorong seseorang bertindak atau berperilaku tertentu. Motivasi membuat seseorang memulai, melaksanakan dan mempertahankan kegiatan tertentu (Mamduh M. Hanafi; 2003:306). Motivasi merupakan faktor penting yang mendukung prestasi kerja. Meskipun demikian motivasi bukanlah satu-satunya pendukung prestasi kerja. Prestasi kerja seseorang tergantung dari faktor lain yaitu kemampuan (ability) dan persepsi peranan (role perception). Kemampuan yang baik, persepsi peranan yang tepat, dan motivasi yang tinggi merupakan kunci prestasi kerja.
Motivation is a complex subject. It involves the unique feellings, thoughts, and past experiencies of each of us we share a variety of relationship within and outside organizations. To expect a single motivational approach to work in every situation is probably unrealistc. (William B. Werther and Keith Davis, 1996:500).
(Motivasi adalah suatu permasalahan yang kompleks. Karena didalamnya menyangkut hal-hal yang meliputi perasaan, pikiran dan pengalaman dari masing-masing individu, yang dipengaruhi hubungan baik dari dalam organisasi maupun dari luar organisasi. Oleh karenanya memberikan pendekatan motivasi secara individual untuk bekerja di setiap situasi tidaklah realistis).
Pemahaman mengenai motivasi bukanlah hal yang mudah. Motivasi merupakan sesuatu yang ada dalam diri seseorang dan tidak nampak dari luar. Motivasi akan kelihatan melalui perilaku seseorang yang dapat dilihat. Oleh karena itu kebutuhan yang tidak terpuaskan dari seseorang mengakibatkan suatu situasi yang tidak menyenangkan. Situasi yang tidak menyenangkan tersebut mendorong seseorang untuk memenuhinya yang kemudian akan menimbulkan suatu tujuan dimana untuk mencapai tujuan tersebut diperlukan tindakan. Selanjutnya, proses motivasi itu sendiri tidak terlihat secara langsung dari seseorang, yang terlihat adalah perilakunya terhadap sesuatu sehingga untuk melihat motivasi, dapat dilihat dari tingkat usaha yang dilakukan seseorang. Semakin tinggi tingkat usaha yang diberikan seseorang terhadap suatu kegiatan, dapat dikatakan semakin termotivasi orang tersebut.
Menurut James L. Gibson and James H. Donnelly, Jr (1997:340) terjemahan oleh Zuhad Ichyaudin menjelaskan bahwa motivasi didefinisikan sebagai semua kondisi yang memberi dorongan dari dalam diri seseorang yang digambarkan sebagai keinginan, kemauan, dorongan dan sebagainya.
Seseorang yang termotivasi akan :
a. Bekerja keras,
b. Mempertahankan langkah kerja keras,
c. Memiliki perilaku yang dikendalikan sendiri kearah sasaran-sasaran penting.
Sedangkan Marihot T.E. Hariandja (2007:321) menjelaskan bahwa motivasi sebagai faktor-faktor yang mengarahkan dan mendorong perilaku atau keinginan seseorang untuk melakukan suatu kegiatan yang dinyatakan dalam bentuk usaha yang keras atau lemah.
Menurut para pakar dan manajemen praktis, studi mengenai motivasi dan kinerja karyawan sekarang ini sangat relevan karena banyaknya orang yang merasakan akibat rendahnya tingkat motivasi dan kinerja karyawan dibandingkan masa lalu tidak semua pekerja yang bermotivasi tinggi dan tidak semua pekerja yang bermotivasi akan merasa puas.
Berikut ini akan dijabarkan mengenai teori motivasi yang dikemukakan oleh beberapa ahli:
a) Teori Kebutuhan (Needs) oleh Abraham Maslow (Stephen P. Robbins, 2001:167 terjemahan Hadyana Pujaatmaka)
Teori motivasi yang paling dikenal baik adalah hierarki kebutuhan dari Abraham Maslow, yang menghipotesiskan bahwa didalam diri semua manusia ada lima jenjang kebutuhan :
1) Faali (Kebutuhan Fisiologis / Physiological Needs), kebutuhan ini berkaitan dengan kebutuhan yang harus dipenuhi untuk dapat mempertahankan diri sebagai makhluk fisik. Kebutuhan tersebut antara lain rasa lapar, haus, perlindungan (pakaian dan perumahan), seks, dan kebutuhan ragawi lainnya.
2) Kebutuhan Keamanan (Safety Needs), kebutuhan ini berkaitan dengan kebutuhan rasa aman dari ancaman-ancaman dari luar yang mungkin terjadi. Kebutuhan harus dilihat dalam arti luas, tidak hanya dalam arti keamanan fisik, meskipun hal ini aspek yang sangat penting akan tetapi juga keamanan yang bersifat psikologis termasuk perlakuan adil dalam pekerjaan seseorang. Kebutuhan ini diindikasikan dengan aktivitas menabung uang untuk hari tua, menginginkan pekerjaan tetap dan status yang tetap, mengasuransikan diri, dan lain-lain. Kebutuhan keamanan meliputi : keselamatan dan perlindungan terhadap kerugian fisik dan emosional.
3) Kebutuhan Sosial (Social Needs)
Kebutuhan ini dikaitkan dengan sifat sosial manusia dan kebutuhan akan persahabatan. Tidak terpuaskannya tingkat kebutuhan ini mungkin mempengaruhi kesehatan mental seseorang. Kebutuhan sosial meliputi : mencakup rasa kasih sayang, rasa dimiliki, diterima-baik, dan persahabatan.
4) Kebutuhan Penghargaan (Esteem Needs)
Ini adalah kebutuhan baik kesadaran akan kepentingan terhadap orang lain maupun penghargaan aktual dari orang lain. Kebutuhan ini ditandai dengan keinginan untuk mengembangkan diri, meningkatkan kemandirian, dan kebebasan. Pemuasan kebutuhan ini mengarah kepada perasaan percaya diri dan gengsi. Kebutuhan ini meliputi : mencakup faktor rasa hormat internal seperti harga diri, otonomi, dan prestasi; dan faktor hormat eksternal seperti status, pengakuan dan perhatian.
5) Kebutuhan Aktualisasi-Diri (Self-Actualization Needs)
Kebutuhan yang berhubungan dengan aktualisasi/penyaluran diri dalam arti kemampuan/minat/potensi diri dalam bentuk nyata dalam kehidupannya. Ini ditandai dengan hasrat individu untuk menjadi orang yang sesuai dengan keinginannya, kemampuannya dan potensi bakat. Jelas bahwa dorongan untuk menjadi apa yang ia mampu menjadi : mencakup pertumbuhan, mencapai potensialnya, dan pemenuhan diri.
Kebutuhan urutan tinggi Aktualisasi-diri
Dorongan untuk menjadi
apa yang ia mampu;
pertumbuhan, potensi
dan pemenuhan diri
Penghargaan
Mencakup faktor rasa hormat
internal seperti harga diri,
otonimo, prestasi dan
Faktor hormat eksternal
seperti status, pengakuan,
dan perhatian
Kebutuhan urutan rendah Sosial
Mencakup kasih sayang,
rasa memiliki, diterima-baik,
dan persahabatan
Keamanan
Kebutuhan akan keselamatan
dan perlindungan terhadap
kerugian fisik dan emosional
Jasmani
Kebutuhan dasar
kebutuhan biologis :
Makanan, air, seks
Gambar 2.1. Hierarki Kebutuhan Maslow
(James L. Gibson 1997:345)
Tabel 2.1. Kawasan-kawasan Pengaruh Manajemen dalam 5 Kategori Hierarki Kebutuhan
Kategori Kebutuhan Kawasan Pengaruh Manajemen
Aktualisasi Diri Tantangan dalam pekerjaan
Peluang untuk maju
Kesempatan kreativitas
Motivasi kearah yang tinggi
Penghargaan Pengakuan untuk kinerja yang baik
Kegiatan pekerjaan yang penting
Jabatan pekerjaan yang terhormat
Tanggung Jawab
Sosial Peluang hubungan sosial
Stabilitas kelompok
Semangat kearah kerjasama
Keamanan Kondisi kerja yang aman
Keamanan kerja
Tunjangan kesejahteraan
Jasmani Gaji yang wajar
Kondisi kerja yang memungkinkan
(James L. Gibson 1997:347)
b) Teori X dan Teori Y
Menurut Stephen P. Robbins yang diterjemahkan Hadyana Pujaatmaka (2001:168) menjelaskan Douglas McGregor mengemukakan dua pandangan yang jelas berbeda mengenai manusia; pada dasarnya satu negatif, yang ditandai sebagai Teori X, dan yang lain positif, yang ditandai sebagai Teori Y.
Menurut Teori X, empat pengandaian yang dipegang para manajer adalah sebagai berikut :
a. Karyawan secara inheren (tertanam dalam dirinya) tidak menyukai kerja dan bilamana dimungkinkan, akan mencoba menghindarinya,
b. Karena karyawan tidak menyukai kerja, mereka harus dipaksa, diawasi, dan diancam dengan hukuman untuk mencapai tujuan,
c. Karyawan akan menghindari tanggung jawab dan mencari pengarahan formal bilamana dimungkinkan,
d. Kebanyakan karyawan menaruh keamanan diatas semua faktor lain yang dikaitkan dengan kerja dan akan menunjukkan sedikit saja ambisi.
Teori Y, empat pengandaian positif sebagai berikut :
a. Karyawan dapat memandang kerja sama dengan sewajarnya seperti istirahat atau bermain,
b. Orang-orang akan menjalankan pengarahan diri dan pengawasan diri jika mereka komit pada sasaran,
c. Rata-rata orang dapat belajar untuk menerima, bahkan mengusahakan, tanggung jawab,
d. Kemampuan untuk mengambil keputusan inovatif (pembaruan) tersebar luas dalam populasi dan tidak hanya milik dari mereka yang berada dalam posisi manajemen.
c) Teori Motivasi - Hygiene
Teori Motivasi-Higiene dikemukakan oleh psikolog Frederick Herzberg. Teori Motivasi-Higiene dimana teori yang menjelaskan faktor-faktor instrinsik dihubungkan dengan kepuasan kerja, sementara faktor-faktor ekstrinsik dikaitkan dengan ketidakpuasan (Stephen P. Robbins, 2001:169).
Ada satisfiers Tidak ada satisfiers
Ada Kepuasan Kerja Tidak ada kepuasan kerja
Motivasi terdorong Tidak ada motivasi
Faktor Motivasi :
Prestasi kerja
Pengakuan
Kerja itu sendiri
Tanggung Jawab
Promosi dan pengembangan kerja
Tidak ada dissatisfier Ada Dissatisfiers
Suasana kerja menyenangkan Suasana Kerja tidak
tetapi motivasi tidak terdorong Menyenangkan
Faktor Higiene :
Kebijakan dan Administrasi perusahaan
Pengawasan
Kondisi Kerja (yang kurang)
Hubungan Internasional dengan teman kerja (yang kurang)
Gaji dan Keamanan (yang kurang)
Kehidupan pribadi (yang kurang)
Gambar 2.2. Teori Motivasi-Higiene
(Mamduh Hanafi, 2003:313)
Didasarkan pada penelitian tersebut, Herzberg mencapai dua kesimpulan:
1) Kondisi dari pekerjaan menyebabkan ketidakpuasan bila kondisi tersebut tidak membentuk motivasi yang kuat. Faktor tersebut disebut Faktor Pemeliharaan.
1. Kebijakan Perusahaan dan administrasi,
2. Pengawasan teknik,
3. Hubungan interpersonal dengan teman kerja,
4. Gaji,
5. Keamanan Kerja,
6. Kehidupan pribadi,
7. Kondisi kerja,
8. Status.
2) Kondisi kerja membentuk tingkat motivasi dan kepuasan kerja. Enam faktor motivasi :
1. Pencapaian,
2. Pengakuan,
3. Kemajuan,
4. Pekerjaan itu sendiri,
5. Tanggung Jawab,
6. Promosi dan pengembangan kerja.
d) Teori ERG
Teori ini dikemukakan oleh Clayton Alderfer, mengemukakan dorongan motivasi timbul dari tiga macam kebutuhan yang dikenal dengan ERG yaitu :
a) Existence,
b) Relatedness,
c) Growth.
Existence Berhubungan dengan kebutuhan untuk mempertahankan keberadaan seseorang dalam hidupnya. Dikaitkan dengan penggolongan dari Maslow, ini berkaitan dengan kebutuhan Fisik dan Keamanan.
Relatedness Berhubungan dengan kebutuhan untuk berinteraksi dengan orang lain. Dikaitkan dengan penggolongan kebutuhan dari Maslow, ini meliputi kebutuhan sosial dan pengakuan.
Growth Berhubungan dengan kebutuhan pengembangan diri, yang identik dengan kebutuhan self-actualization.
(Marihot T.E. Hariandja, 2007:332)
e) Teori Kebutuhan McClelland
Menurut Stephen P. Robbins (2001:173) Teori kebutuhan McClelland dikemukakan oleh David McClelland, dimana teori ini memfokuskan pada tiga kebutuhan : Prestasi (achievement), Kekuasaan (power), dan afiliasi (pertalian).
1) Kebutuhan akan Prestasi (Need for Achievement) : Dorongan untuk mengungguli, berprestasi sehubungan dengan seperangkat standar (memikul tanggung jawab dalam bekerja), bergulat untuk sukses.
2) Kebutuhan akan Kekuasaan (Need for Power) : Kebutuhan untuk membuat orang lain berperilaku dalam suatu cara yang orang-orang itu tidak akan berperilaku demikian.
3) Kebutuhan akan Afiliasi (Need for Afiliation) : Hasrat untuk hubungan antar-pribadi yang ramah dan akrab.
Gambar 2.3. Memasangkan Peraih Prestasi dan Pekerjaan
(Stephen P. Robbins 2001:175)
f) Teori Evaluasi Kognitif
Teori evaluasi kognitif menjelaskan membagi ganjaran-ganjaran ekstrinsik untuk perilaku yang sebelumnya secara instrinsik telah diberi hadiah, cenderung mengurangi tingkat motivasi keseluruhan.
g) Teori Penetapan Tujuan (Goal Setting Theory)
Teori ini mengasumsikan manusia sebagai individu yang berpikir (thinking individual) yang berusaha mencapai tujuan tertentu. Teori ini memfokuskan pada proses penetapan tujuan itu sendiri.
h) Teori Penguatan (Reinforcement Theory)
Teori ini berpendapat bahwa faktor yang memotivasi seseorang dalam melakukan pekerjaan adalah reward yang akan diterima dari pelaksanaan suatu pekerjaan. Proses Penguatan (Reinforcement) digambarkan sebagai berikut :
Gambar 2.4. Proses Penguatan (Reinforcement)
(Mamduh Hanafi 2003:319)
Tabel 2.2. Ringkasan Model Motivasi Reinforcement
Jenis Perlakuan (Reinforcement)
1 Perlakuan Positif 3 Hukuman
Memperkuat Perilaku dengan Memperlemah perilaku dengan
memberikan Konsekuensi yang memberikan konsekuensi yang
menyenangkan tidak menyenagkan
2 Penghindaran 4 Pemadaman
Memperkuat dengan menghindari Memperlemah perilaku dengan
konsekuensi yang tidak tidak memberikan konsekuensi
menyenangkan yang menyenangkan
Skedul Waktu Pemberian Perlakuan
1 Interval Tetap 3 Rasio Tetap
Perlakuan diberikan dengan Perlakuan diberikan sesudah
jangka waktu yang tetap, tanpa frekuensi tertentu yang tetap,
tanpa melihat frekuensi perilaku tanpa melihat waktu
2 Interval Variabel 4 Rasio Variabel
Perlakuan diberikan dengan Perlakuan diberikan berdasarkan
jangka waktu yang berubah frekuensi perilaku tertentu secara
tanpa melihat frekuensi perilaku berubah-ubah
(Mamduh Hanafi 2003:321)
i) Teori Keadilan (Equity Theory)
Teori keadilan mengemukakan bahwa ketidakadilan yang dirasakan merupakan suatu kekuatan motivasi. Teori ini mengatakan bahwa motivasi, prestasi dan kepuasan kerja merupakan fungsi persepsi keadilan yang dirasakan oleh karyawan terhadap balasan yang diterimanya.
j) Teori Pengharapan (Expectancy Theory)
Teori ini dikemukakan oleh Victor Vroom yang mengatakan bahwa motivasi seseorang dipengaruhi oleh tiga faktor yaitu :
a. Hubungan tingkat usaha dengan tingkat tampilan kerja (performance),
b. Hubungan antara tampilan kerja dan suatu outcome/reward,
c. Nilai yang diberikan seseorang terhadap reward yang akan didapat oleh seseorang dari pekerjaannya.
Gambar 2.5. Teori Motivasi Pengharapan Vroom
(Mamduh Hanafi 2003:315)
Salah satu model teori pengharapan yang lain adalah Model Porter-Lawler. Model ini menjelaskan bahwa kepuasan kerja akan mendorong prestasi, prestasi menghasilkan dua macam balasan yaitu : (1) Intrinsik balasan dari internal kerja itu seperti pengakuan, atau kepuasan mencapai prestasi tertentu, (2) Ekstrinsik seperti gaji dan promosi.
2.1.1.2. Motivasi Berprestasi
Berdasarkan uraian mengenai motivasi diatas, maka motivasi adalah dorongan untuk melakukan sesuatu tindakan yang didasari oleh adanya dorongan suatu kebutuhan yang harus terpenuhi, baik kebutuhan fisik maupun non fisik, sedangkan prestasi kerja adalah hasil kerja nyata karyawan dengan standar kualitas.
Motivasi berprestasi menurut A. Prabu Mangkunegara (2007:103) dapat diartikan sebagai suatu dorongan atau keinginan dalam diri seseorang untuk melakukan atau mengerjakan suatu kegiatan atau tugas dengan sebaik-baiknya agar mencapai prestasi dengan predikat terpuji.
Motivasi berprestasi karyawan harus tetap dipelihara agar terjalin hubungan kerja yang selaras, harmonis yang dilandasi dengan etos kerja yang baik.
Menurut Marihot T.E. Hariandja (2007:330) motivasi berprestasi memiliki beberapa karakteristik antara lain :
1) Suka dengan pekerjaan yang tingkat kesukaran sedang,
2) Menyukai situasi dimana karyawan secara pribadi harus memecahkan masalah,
3) Selalu menginginkan umpan balik tentang seberapa baik karyawan melakukan sesuatu pekerjaan,
4) Sering berpikir bagaimana karirnya terus berkembang, dan bagaimana melakukan pekerjaan dengan lebih baik dan hasil yang maksimal,
5) Berusaha untuk mencapai sasaran organisasi dan sanggup bekerja dengan tekanan yang cukup tinggi,
6) Selalu berpikir positif dalam menghadapi tantangan dan ambisi untuk maju dalam mencapai prestasi,
7) Dapat memikul tanggung jawab, disiplin serta menghargai waktu kerja dengan sebaik-baiknya,
8) Dapat bekerjasama dan menerima pendapat orang lain.
Sebaliknya, karyawan yang memiliki motivasi berprestasi
rendah antara lain :
a) Kurang memiliki tanggung jawab pribadi dalam mengerjakan
sesuatu pekerjaan atau kegiatan,
b) Memiliki program kerja tetapi tidak didasarkan pada rencana dan tujuan yang realistis serta lemah melaksanakannya,
c) Bersikap apatis dan tidak percaya diri serta ragu-ragu dalam mengambil keputusan,
d) Tindakannya kurang terarah pada tujuan,
e) Memiliki rasa kecewa terhadap organisasi, pada diri sendiri, pada atasan serta kecewa terhadap manajemen,
Karyawan yang mempunyai motivasi berprestasi tinggi cenderung memiliki prestasi yang tinggi, dan sebaliknya karyawan yang prestasi kerjanya rendah dimungkinkan karena motivasi berprestasinya rendah, hal inilah yang menyebabkan adanya hubungan antara motivasi berprestasi dengan pencapaian prestasi kinerja karyawan.
Adapun faktor-faktor yang harus diperhatikan dan sangat mempengaruhi motivasi berprestasi serta pencapaian prestasi, yaitu tingkat kecerdasan intelektual (IQ) dan kepribadian dalam menguasai emosional dalam arti pribadinya memiliki emosional. Artinya orang yang mempunyai motivasi berprestasi tinggi bila memiliki kecerdasan yang memadai dan kepribadian yang dewasa dalam hal mengendalikan emosi, akan mampu mencapai prestasi maksimal.
Hal ini karena kecerdasan intelektual (IQ) merupakan kemampuan potensi, dan kepribadian merupakan kemampuan seseorang untuk mengintegrasikan fungsi psiko-fisiknya yang sangat menentukan dirinya dalam menyesuaikan diri terhadap lingkungan.
2.1.2. Kompensasi
2.1.2.1. Pengertian Kompensasi
Berikut ini akan dijabarkan beberapa definisi mengenai kompensasi menurut beberapa ahli/pakar sebagai berikut :
Employee compensation refers to all forms of pay or reward going to employees and arising from their employment, and it has two main components : direct financial payments (in the form of wages, salaries, incentives, commissions, and bonuses), and indirect payments (in the form of financial benefits like employer-paid insurance and vacations). (Gary Dessler, 2003:302)
(Kompensasi karyawan merujuk pada semua bentuk upah atau imbalan yang berlaku bagi dan muncul dari pekerjaan mereka, dan mempunyai dua komponen. Ada pembayaran langsung dalam bentuk upah, gaji, insentif, komisi, dan bonus. Ada pembayaran tidak langsung dalam bentuk tunjangan keuangan seperti asuransi dan uang liburan).
Menurut Hani Handoko (1995:155) mendefinisikan kompensasi adalah segala sesuatu yang diterima karyawan sebagai balas jasa atas kerja karyawan. Masalah kompensasi mungkin merupakan fungsi manajemen personalia yang membingungkan. Tidak hanya karena pemberian kompensasi merupakan salah satu tugas yang paling kompleks, tetapi juga salah satu aspek yang berarti baik bagi karyawan dan organisasi. Meskipun kompensasi harus memiliki dasar yang logik, rasional dan dapat dipertahankan, hal ini menyangkut banyak faktor emosional dari sudut pandangan karyawan.
Bila kompensasi diberikan secara benar, para karyawan akan lebih terpuaskan dan termotivasi untuk mencapai sasaran-sasaran organisasi. Kompensasi penting bagi karyawan sebagai individu karena besarnya kompensasi mencerminkan ukuran nilai karya mereka diantara para karyawan itu sendiri, keluarga dan masyarakat.
Menurut Marihot T.E. Hariandja (2007:244) kompensasi adalah keseluruhan balas jasa yang diterima pegawai sebagai akibat dari pelaksanaan pekerjaan di organisasi dalam bentuk uang atau lainnya yang dapat berupa gaji, upah, bonus, insentif, dan tunjangan lainnya seperti tunjangan kesehatan, tunjangan hari raya, uang makan, uang cuti dan lain-lain. Program-program kompensasi juga penting bagi perusahaan, karena mencerminkan upaya organisasi untuk mempertahankan sumber daya manusia. Disamping itu, kompensasi (dalam bentuk pengupahan dan balas jasa lainnya) sering merupakan komponen-komponen biaya yang paling besar dan penting.
Compensation is what employees receive in exchange for their contribution to organization (William B. Werther & Keith Davis, 1996:379).
(Kompensasi adalah sesuatu yang diberikan kepada karyawan sebagai balas jasa atas kontribusi atau kerja karyawan terhadap organisasi atau perusahaan)
Menurut Malayu S.P. Hasibuan (2007:118) kompensasi adalah semua pendapatan yang berbentuk uang, barang langsung maupun tidak langsung yang diterima karyawan sebagai imbalan atas jasa yang diberikan kepada perusahaan. Kompensasi yang berbentuk uang, artinya kompensasi dibayar dengan sejumlah uang kartal kapan karyawan yang bersangkutan, sedangkan kompensasi yang berbentuk barang, artinya kompensasi yang dibayar dengan barang; misalnya kompensasi dibayar 10% dari produksi yang dihasilkan.
Hal yang sama dikemukakan oleh Basu Swastha (1998:267) bahwa kompensasi adalah imbalan jasa yang diberikan secara teratur dan dalam jumlah tertentu oleh perusahaan kepada para karyawan atas kontribusi tenaganya yang telah diberikannya untuk mencapai tujuan perusahaan.
A compensation is anything that constitutes or is regarded as an equivalent or recompense. (Andrew F. Sikula dalam buku manajemen Malayu S.P. Hasibuan, 2007: 118)
(Kompensasi adalah segala sesuatu yang dikonstitusikan atau dianggap sebagai suatu balas jasa atau ekuivalen).
Berdasarkan definisi yang telah dikemukakan, nampak mengandung pengertian yang hampir sama, yaitu bahwa kompensasi merupakan balas jasa yang diterimakan kepada karyawan baik berupa materi dan non materi, baik yang berhubungan langsung dengan prestasi maupun yang tidak dan dapat disimpulkan kompensasi adalah semua pendapatan yang berbentuk uang atau barang langsung atau tidak langsung yg diterima karyawan atas jasa yang diberikan kepada perusahaan. Dari pengertian tersebut dapat dilihat bahwa terdapat dua pihak yang memikul kewajiban dan tanggung jawab yang berbeda-beda, akan tetapi saling mempengaruhi dan menentukan. Pihak pertama adalah karyawan atau pekerja, memikul kewajiban dan tanggung jawab untuk melaksanakan kegiatan yang disebut bekerja. Sedang pihak kedua adalah organisasi atau perusahaan, memikul kewajiban dan tanggung jawab untuk memberikan penghargaan atau ganjaran atas pelaksanaan pekerjaan oleh pihak pertama.
2.1.2.2. Tujuan Pemberian Kompensasi
Bagi perusahaan program kompensasi atau balas jasa merupakan salah satu pengeluaran atau biaya untuk penggunaan tenaga kerja. Oleh karena itu, sistem balas jasa dapat dilihat sebagai suatu sistem yang berada dalam hubungan timbal balik dalam perusahaan dan karyawan atau pekerjanya. Selain itu, perusahaan selalu mengaitkan balas jasa dengan kuantitas, kualitas dan manfaat balas jasa yang dipersembahkan oleh karyawan kepada perusahaan yang akan mempengaruhi pencapaian tujuan perusahaan, bahkan mempengaruhi kelangsungan hidup perusahaan tersebut.
When compensation managed maintain and retain a productive workforce. Without adequate compensation, current employees are likely to leave and replacements will be difficult to recruit. (William B. Werther and Keith Davis, 1996:379).
(Apabila program kompensasi diatur dengan baik, maka akan membantu perusahaan dalam mencapai tujuan dan mendapatkan, menjaga serta menghasilkan tenaga kerja yang produktif. Tanpa kompensasi yang memadai, maka para pekerja akan meninggalkan perusahaan dan perusahaan akan mendapat kesulitan untuk mencari penggantinya.
Marihot T.E. Hariandja (2007:245) mengemukakan bahwa tujuan utama pemberian kompensasi tampaknya tidak perlu dipermasalahkan lagi, yaitu untuk menarik pegawai yang berkualitas, mempertahankan pegawai, memotivasi kinerja, membangun komitmen karyawan, dan satu hal yang sering kali terlupakan adalah mendorong peningkatan pengetahuan dan keterampilan karyawan dalam upaya meningkatkan kompetensi organisasi secara keseluruhan. Sehingga, kompensasi dapat juga dilihat sebagai salah satu aspek pengembangan sumber daya manusia (SDM).
Menurut Malayu S.P. Hasibuan (2007:121) menjabarkan tentang tujuan pemberian kompensasi sebagai berikut :
a) Ikatan Kerja Sama
Dengan pemberian kompensasi terjalinlah ikatan formal antara majikan dan karyawan. Karyawan harus mengerjakan tugas-tugasnya dengan baik, sedangkan pengusaha atau majikan wajib membayar kompensasi sesuai dengan perjanjian yang disepakati.
b) Kepuasan kerja
Dengan balas jasa, karyawan akan dapat memenuhi kebutuhan-kebutuhan fisik, status sosial, dan egoistiknya sehingga memperoleh kepuasan kerja dari jabatannya.
c) Pengadaan Efektif
Jika program kompensasi ditetapkan cukup besar, pengadaan karyawan yang qualified untuk perusahaan akan lebih mudah.
d) Motivasi
Jika balas jasa yang diberikan cukup besar, manajer akan mudah memotivasi bawahannya.
e) Stabilitas Karyawan
Dengan program kompensasi atas prinsip adil dan layak serta eksternal konsistensi yang kompentatif maka stabilitas karyawan lebih terjamin karena turnover relatif kecil.
f) Disiplin
Dengan pemberian balas jasa yang cukup besar maka disiplin karyawan semakin baik. Mereka akan menyadari serta mentaati peraturan-peraturan yang berlaku.
g) Pengaruh Serikat Buruh
Dengan program kompensasi yang baik, pengaruh serikat buruh dapat dihindarkan dan karyawan akan berkonsentrasi pada pekerjaannya.
h) Pengaruh Pemerintah
Jika program kompensasi sesuai undang-undang perburuhan yang berlaku (seperti batas minimum) maka intervensi pemerintah dapat dihindarkan.
2.1.2.3. Jenis-jenis Kompensasi
Kompensasi yang berarti penghargaan atau ganjaran ternyata tidak sekedar berbentuk pemberian upah atau gaji sebagai akibat dari pengangkatannya menjadi tenaga kerja sebuah organisasi atau perusahaan. Penghargaan atau ganjaran sebagai kompensasi harus dibedakan jenis-jenisnya sebagai berikut :
A. Kompensasi Langsung (Direct Compensation)
Kompensasi langsung menurut Hadari Nawawi (2005:316) adalah penghargaan atau ganjaran yang disebut gaji atau upah secara tetap berdasarkan tenggang waktu yang tetap. Sejalan dengan pengertian itu, upah atau gaji diartikan sebagai pembayaran dalam bentuk uang secara tunai atau berupa natura yang diperoleh pekerja untuk pelaksanaan pekerjaannya.
Direct compensation consists of compensation management (Base wages and salaries) and pay for performance (incentive and gainsharing). (William B. Werther and Keith Davis, 1996:431)
[Kompensasi langsung terdiri dari manajemen kompensasi (didasarkan atas gaji dan upah) dan pembayaran untuk pelaksanaan (insentif dan bagi hasil)].
Pembayaran kompensasi langsung dapat didasarkan pada jabatan atau kedudukan seperti manajer, supervisor, sekretaris atau pegawai pabrik yang dibayar berdasarkan waktu seperti pegawai menerima upah harian, mingguan, atau bulanan dalam jumlah yang tetap. Kompensasi ini umumnya disebut gaji atau upah (Marihot T.E. Hariandja, 2007:244).
B. Kompensasi Tidak Langsung (Indirect Compensation)
Bentuk kompensasi tidak langsung berbeda-beda demikian pula sebutan atau istilahnya. Ada yang menyebutnya program-program kompensasi tidak langsung, kompensasi tidak langsung, kompensasi pelengkap, program-program pelayanan, pembayaran diluar gaji atau upah, benefit karyawan, tunjangan karyawan dan lain-lain.
Menurut Hadari Nawawi (2005:333) kompensasi tidak langsung adalah sejumlah ganjaran yang bermaksud untuk memberikan rasa tenang bagi pekerja dan anggota keluarganya.
Kompensasi tidak langsung memiliki banyak istilah dalam setiap organisasi ataupun perusahaan, ada yang menyebutnya program tunjangan, program kesejahteraan, benefit karyawan, dan berbagai istilah lainnya. Menurut Edwin Flippo (1997:56) yang diterjemahkan oleh Moh. Masud menjelaskan jenis tunjangan sebagai berikut :
a) Pembayaran untuk waktu tidak bekerja (Payment for time not worked)
Meliputi pembayaran untuk waktu cuti karena sakit, cuti karena alasan pribadi, libur pada hari-hari besar, dan sebagainya.
b) Perlindungan terhadap Bahaya (Hazard Protection)
Ada bahaya tertentu yang tidak bisa dihindari seseorang, seperti penyakit keadaan cacat, ketidakmampuan untuk bekerja secara tetap, usia lanjut dan kematian. Dalam keadaan itu karyawan (dan tanggungannya) harus tetap mendapat penghasilan, karena itulah diperlukan tunjangan khusus untuk itu.
c) Pelayanan Karyawan (Employee Service)
Semua orang harus diberikan pelayanan tertentu secara berkesinambungan seperti perumahan, makanan, nasehat, rekreasi, dan sebagainya. Kecenderungan organisasi untuk menyediakan pelayanan-pelayanan biasa dan rutin semacam itu menjadi nyata dengan adanya program-program tunjangan seperti kafetaria, pelayanan hukum yang dibayar oleh perusahaan, penyuluhan karir, uang sekolah, bantuan dalam perumahan, pelayanan kesehatan, pinjaman dengan biaya rendah, penggunaan kendaraan milik organisasi secara pribadi dan sebagainya.
d) Pembayaran yang dituntut oleh hukum (Regally required payments)
Masyarakat kita, melalui pemerintahnya, telah memutuskan bahwa sejumlah tertentu dari pengeluaran perusahaan akan ditujukan untuk melindungi karyawan terhadap bahaya-bahaya hidup yang utama.
Salah satu kompensasi tidak langsung menurut Llyod L. Byars (2000:368) yaitu,
Employee Benefits (Fringe Benefits) are rewards that employee receive for being members of the organization and for their positions in the organization; usually not related to employee performance.
(Kesejahteraan karyawan (Jaminan sosial) adalah penghargaan yang diberikan kepada karyawan yang merupakan anggota organisasi atau perusahaan dan serta untuk posisi mereka didalam organisasi atau perusahaan; dimana pada umumnya tidak berhubungan dengan kinerja karyawan).
Kompensasi tidak langsung banyak jenis atau bentuknya. Untuk itu menurut Hadari Nawawi (2005:339) dikelompokkan menjadi 3 (tiga) besar, yang terdiri dari :
1. Jaminan Keamanan dan Kesehjateraan Kerja,
2. Pembayaran Upah selama tidak bekerja,
3. Pelayanan bagi pekerja
Selanjutnya akan dibahas secara singkat satu persatu dalam uraian berikut ini.
1. Jaminan Keamanan dan Kesejahteraan Kerja.
Jaminan ini pada dasarnya tidak dapat dilepaskan kaitannya dengan perasaan aman dan puas (Quality of Work Life/ QWL). Beberapa diantaranya adalah sebagai berikut :
a) Asuransi Jiwa
Asuransi jiwa sebagai jaminan kehidupan keluarga di masa depan bukanlah monopoli atau hanya berlaku bagi para pekerja di lingkungan suatu organisasi atau perusahaan. Asuransi jiwa dapat dimanfaatkan oleh setiap orang sesuai dengan kemampuannya masing-masing. Organisasi atau perusahaan dapat menggunakan program ini untuk membantu para pekerja agar memiliki rasa aman dalam melaksanakan tugas-tugasnya, terutama berupa tugas-tugas yang berbahaya dengan resiko dapat merenggut kehidupan.
Asuransi dapat dilakukan pertahun untuk kelompok pekerja tertentu yang sangat membutuhkannya, dengan tidak menutup kemungkinan untuk diselenggarakan bagi semua pekerja. Asuransi ini dibayar oleh setiap organisasi atau perusahaan preminya, harus diperbaharui setiap tahun. Kenyataannya program ini sangat besar pengaruhnya pada motivasi kerja, meskipun sebagai pemberian manfaat bagi pekerja yang bersifat fleksibel, mungkin hanya dapat diselenggarakan untuk kelompok tertentu.
b) Kompensasi akibat pekerjaan
Kompensasi tidak langsung ini berbentuk usaha membantu para pekerja yang sifat pekerjaannya dapat mengakibatkan terjadinya gangguan psikologis. Diantaranya dapat berbentuk stress atau yang sejenisnya. Oleh karena sifat dan tingkat gangguannya berbeda-beda, maka sangat diperlukan advis dari para psikiater/psikolog, baik untuk mewujudkan bantuan yang bersifat preventif maupun kuratif.
c) Asuransi Cacat Tubuh
Asuransi ini termasuk asuransi kecelakaan. Keadaan terburuk yang menempatkan asuransi ini menjadi sangat penting, adalah kecelakaan yang berakibat cacat jasmani (tubuh), sehingga pekerja tidak dapat lagi menjalankan fungsi utama dalam pekerjaannya. Dari segi waktu asuransi ini memberi manfaat untuk jangka panjang, karena orang yang menerimanya masih hidup dan dalam keadaan cacat, maka tidak memungkinkannya memperoleh penghasilan.
d) Biaya Rumah Sakit
Dalam penyelenggaraan jaminan kesehatan bagi pekerja, salah satu bentuknya adalah penyediaan biaya perawatan rumah sakit, termasuk pembedahan dan biaya bersalin (melahirkan). Di satu pihak jaminan kesehatan inisangat diperlukan oleh pekerja dan keluarganya yang menderita sakit berkepanjangan, sedang dipihak lain pembiayaan tersebut dapat menjadi beban yang cukup berat bagi organisasi atau perusahaan. Oleh karena itu untuk tidak merugikan pihak pekerja dan sebaliknya tidak terlalu memberatkan perusahaan, jaminan kesehatan ini dapat diselenggarakannya dalam bentuk asuransi kesehatan, baik dengan premi yang dibayar sepenuhnya oleh organisasi atau perusahaan maupun dengan menentukan persentase tertentu yang dibebankan juga pada upah atau gaji yang diterima pekerja.
e) Jaminan Pengobatan Lainnya
Jaminan ini bermaksud memperluas kompensasi tidak langsung yang tidak sekedar mengenai pekerja yang menderita sakit berkepanjangan, tetapi juga berbagai aspek kesehatan lainnya seperti perawatan dan pengobatan gigi, mata termasuk kaca mata yang berpengaruh pada pelaksanaan pekerjaan, bahkan mungkin juga untuk penyembuhkan dari kecanduan obat, alkohol, dan gangguan mental yang bersifat relatif berat.
f) Tidak bekerja karena Sakit
Program ini diberikan berupa jaminan bahwa pekerja tidak berkurang atau kehilangan penghasilannya, apabila menderita sakit yang tidak terlalu lama, sehingga tidak dapat bekerja seperti biasa. Untuk mengatasi kemungkinan terjadinya penyalahgunaan, banyak organisasi atau perusahaan membaliknya dengan menyelenggarakan program memberikan insentif bagi pekerja yang tidak pernah sakit atau absen, yang dilakukan setahun sekali. Program seperti itu biasanya lebih dirasakan artinya sebagai kompensasi tidak langsung, berbeda dengan tidak bekerja tanpa dikurangi atau tidak dibayar gajinya, karena banyak pekerja yang tidak merasakannya telah menerima kompensasi tidak langsung.
g) Program Pensiun
Pensiun adalah dana yang dibayarkan secara reguler dengan interval tertentu kepada seorang pekerja (dan keluarganya) setelah berhenti dari perusahaan. Untuk itu harus dipenuhi syarat-syarat yang telah ditetapkan, karena sifatnya adalah pemberian bagian dari keuntungan yang diperoleh perusahaan. Dewasa ini belum tersedia standar tentang besarnya uang pensiun (kecuali untuk pekerja dilingkungan pemerintahan atau pegawai negeri) dan sangat sedikit ketentuan pemerintah yang mengaturnya.
h) Jaminan Sosial
Program ini pada umumnya diselenggarakan oleh negara-negara kaya dalam arti memiliki pemasukan keuangan negara yang cukup besar. Progaram ini diselenggarakan untuk mencegah kemiskinan atau kemelaratan di hari tua, dengan cara memberikan penghasilan yang telah terputus, yang pada masa sebelumnya sebagai pekerja memiliki penghasilan yang baik. Di Indonesia program jaminan sosial ini terdiri dari: Jaminan Hari Tua (JHT), Jaminan Kecelakaan Kerja (JKK) dan Jaminan Pemeliharaan Kesehatan (JPK).
i) Uang Pesangon
Dana ini berbentuk pembayaran uang sebesar satu kali atau lebih upah atau gaji pada pekerja yang mengalami pemutusan hubungan kerja, karena pengurangan tenaga kerja oleh suatu organisasi atau perusahaan. Penetapan jumlah uang pesangon dipengaruhi oleh masa kerja, kedudukan dalam organisasi atau perusahaan dan sebab seorang pekerja berhenti atau diberhentikan. Salah satu sebab lain karena pengurangan tenaga kerja adalah akan ditutupmya suatu perusahaan karena gagal dalam melaksanakan bisnisnya.
2. Pembayaran Upah selama Tidak Bekerja
Bentuk kedua dari kompensasi tidak langsung adalah pembayaran gaji atau upah tanpa dikurangi atau dipotong, meskipun seseorang pekerja untuk jangka waktu tertentu tidak melaksanakan tugas-tugasnya. Bentuk dari kompensasi ini terdiri dari:
a. Liburan dan atau vakansi.
b. Tidak hadir dengan pemberitahuan.
c. Meninggalkan pekerjaan karena urusan pribadi.
d. Tidak hadir karena kemalangan.
e. Cuti seperti cuti tahunan, cuti hamil, cuti besar dan lain-lain.
3. Pelayanan untuk Pekerja
Bentuk kompensasi tidak langsung yang ketiga adalah penyelenggaraan program pelayanan bagi para pekerja, yang diberikan tanpa didasarkan pada jasa atau prestasi dalam melakasanakan pekerjaan. Beberapa bentuknya terdiri dari:
a. Dana Bantuan Belajar.
Program kompensasi tidak langsung ini dapat diselenggarakan organisasi atau perusahaan dengan menyediakan dana untuk belajar bagi pekerja yang potensial.
b. Program pemberian pinjaman (kredit) yang dananya disalurkan melalui serikat pekerja, termasuk juga koperasi yang diselenggarakannya.
c. Penyediaan pelayanan makan dan minum dalam jam kerja, berupa minuman beserta makanan ringan dan makan siang.
d. Kendaraan perusahaan yang disediakan untuk para eksekutif, yang jika perusahaan memiliki kemampuan yang cukup tinggi, mungkin sampai pada manajer tingkat rendah atau bawah.
e. Asuransi kendaraan bagi kendaraan perusahaan yang diperuntukkan bagi pekerja secara individual.
f. Baju kerja atau pakaian dinas, baik untuk pekerja tingkat bawah dan menengah, maupun untuk para eksekutif sesuai kemampuan organisasi atau perusahaan.
g. Bantuan hukum untuk pekerja yang memerlukannya dalam menghadapi masalah pribadi diluar organisasi atau perusahaan.
h. Program koperasi simpan pinjam, untuk memberi kesempatan para pekerja menabung dan menghemat penghasilannya.
i. Program kebugaran dan kesehatan jasmani, seperti klub olah raga, senam, dan lain-lain.
j. Angkutan atau transport bersama untuk jemputan dan pulang bagi para pekerja yang membutuhkannya. Sedang bagi yang bekerja dengan kendaraan pribadi dapat dilakukan dengan menyediakan tempat parkir gratis.
k. Bonus tahunan, termasuk Tunjangan Hari Raya (THR) atau Hari Natal.
l. Penyelenggaran program konselling atau penyuluhan, baik dalam menghadapi masalah pekerjaan maupun masalah pribadi yang berpengaruh pada pelaksanaan pekerjaan.
m. Tidak bekerja atau diizinkan tidak bekerja karena urusan keluarga.
n. Pemberian pelayanan khusus atau penghargaan pada pekerja berdasarkan senioritasnya.
o. Pemberian jaminan atau persetujuan dalam usaha mendapatkan pinjaman dengan angsuran dari gaji. Misalnya pembelian rumah, kendaraan dan pinjaman bank dan lain-lain.
p. Pemberian kesempatan ikut serta dalam kegiatan sosial, yang sewaktu-waktu mengharuskan pekerja tidak bekerja.
q. Pemberian penghargaan bagi pekerja yang berjasa pada perusahaan atau yang berprestasi.
r. Pemeliharaan anak, terutama dengan memberikan tunjangan anak yang dimasukkan didalam gaji atau upah.
Menurut Hadari Nawawi (2005:363) memaparkan mengenai pemberian kompensasi yang efektif, harus memenuhi persyaratan sebagai berikut :
a. Berharga bagi pekerja,
b. Diberikan dalam jumlah yang memadai,
c. Diberikan pada waktu yang tepat,
d. Diberikan dalam berbagai jenis yang disukai,
e. Diberikan secara adil/wajar dan fair.
Kelima hal diatas mengenai pemberian kompensasi yang efektif, akan dijelaskan sebagai berikut :
a. Berharga bagi Pekerja
Dalam pemberian kompensasi harus dirasakan sebagai sesuatu yang berharga bagi para pekerja yang tidak sama kebutuhannya. Pemberian kompensasi yang berharga itu mungkin saja bukan berbentuk finansial, atau material. Pemberian kompensasi yang memadai adalah sesuatu yang mampu memotivasi agar pekerja secara terus menerus bekerja sebaik mungkin.
b. Diberikan Dalam Jumlah Yang Memadai
Dalam pemberian kompensasi, persoalan yang dihadapi adalah kesulitan dalam menentukan besarnya (jumlah) kompensasi yang dianggap cukup atau memadai. Salah satu bentuknya adalah kompensasi yang prestasi (dengan menetapkan sejumlah insentif bagi yang berprestasi atau produktivitasnya melampaui target tugas pokoknya. Untuk itu dalam menetapkan jumlahnya pada umumnya disepakati adanya perbedaan persentase insentif antara jabatan secara vertikal.
c. Diberikan pada Waktu yang Tepat
Ketepatan waktu sangat fundamental dalam sistem kompensasi untuk memotivasi pelaksanaan pekerjaan. Ketepatan waktu akan berpengaruh dan menentukan tingkat efektivitas, dalam memotivasi pekerja. Kompensasi yang tidak tepat waktunya akan kehilangan atau berkurang energinya dalam memotivasi para pekerja, yang berarti tidak boleh ditunda-tunda memberikannya. Disamping itu kompensasi juga sebaiknya tidak diberikan sebelumnya waktunya. Waktu yang tepat sangat bergantung pada kemampuan melaksanakan pekerjaan secara prima dan hasil terbaik yang dapat dicapai seseorang pekerja, dengan kata lain waktu yang tepat memberikan kompensasi tersebut agar memotivasi dalam bekerja adalah pada saat pekerja berhasil memenuhi persyaratan untuk memperolehnya. Dengan memenuhi ketepatan waktu berarti kompensasi akan berfungsi sebagai motivasi yang potensial, untuk terus melaksanakan pekerjaan secara maksimal.
d. Diberikan dalam berbagai jenis yang disukai
Pemberian insentif yang tidak efektif dalam memotivasi jika diberikan bersamaan dengan pembayaran upah/gaji. Demikian juga jika kompensasi akan diberikan berupa promosi ke jenjang jabatan yang lebih tinggi atau pemberian surat penghargaan. Kondisi pemberian kompensasi diatas berarti juga seorang manajer harus mampu menilai jenis kompensasi apa yang paling disenangi para pekerja secara individual. Diantara para pekerja mungkin saja promosi tidak terlalu disukainya, karena bukan merupakan jabatan yang ideal baginya. Pekerja tersebut mungkin lebih menyukai pemindahan horizontal pada jabatan yang sesuai dengan kemampuan yang dimilikinya, dengan karir masa depan yang ideal untuk jangka panjang dibidangnya.
e. Diberikan secara adil/wajar dan fair
Pemberian ini berhubungan dengan rasa kepuasan, baik dalam perbandingan jumlahnya yang diharapkan sehingga dirasakan wajar atau adil, maupun jika dibandingkan antara pekerja yang menerima kompensasi dari pelaksanaan pekerjaan atau hasilnya yang cenderung memiliki kesamaan, sehingga dirasakan fair. Aspek lain berhubungan dengan kepuasan yang tidak bernilai ekonomis, seperti kepuasan instrinsik karena ditempatkan pada bidang kerja yang sesuai dengan kemampuan yang dimiliki.
2.1.3. Lingkungan Kerja
Dalam perjalanan suatu organisasi apapun tidak pernah memisahkan atau terpisahkan diri dengan lingkungan dimana organisasi tersebut berada, hal ini tentunya lebih dikarenakan adanya ketergantungan antar organisasi atau individu organisasi. Kemampuan organisasi untuk bertahan sejauh mana kemampuan organisasi tersebut dapat beradaptasi dengan lingkungannya.
2.1.3.1. Pengertian Lingkungan Kerja
Menurut Nitisemito (1991:183) adalah segala sesuatu yang ada disekitar para pekerja dan dapat mempengaruhi dirinya dalam menjalankan tugas-tugasnya yang dibebankannya.
2.1.3.2. Jenis Lingkungan Kerja
Menurut Husein Umar (2003:174) menjelaskan bahwa dalam suatu organisasi lingkungan dibedakan menjadi dua jenis, yaitu :
“Lingkungan Internal merupakan aspek-aspek yang ada didalam perusahaan, yaitu aspek keuangan, aspek sumber daya manusia, aspek pemasaran, aspek operasional, aspek manajemen. Sedangkan Linkungan Eksternal dibagi menjadi dua kategori, yaitu lingkungan jauh terdiri dari factor politik, factor teknologi, factor ekonomi, dan factor social; sedangkan lingkungan industri terdiri dari aspek hambatan masuk, aspek daya tawar pemasok, aspek daya tawar pembeli, aspek ketersediaan barang substitusi, dan aspek persaingan dalam industri.”
2.1.3.3. Faktor-Faktor yang mempengaruhi Lingkungan Kerja
Menurut Sondang Siagian (2004:134) bahwa faktor-faktor yang mempengaruhi lingkungan kerja adalah :
1) Hubungan Kerja
Hubungan Kerja merupakan factor dari lingkungan kerja yang mempengaruhi kerja karyawan. Dalam suatu organisasi atau perusahaan, karyawan akan terlibat dalam hubungan kerja antara karyawan dengan karyawan, karyawan dengan atasan, dan kedua-duanya sama-sama memberikan pengaruh terhadap kinerja karyawan.
2) Kondisi Kerja
Kondisi kerja yang mendukung sangat diperlukan, karena akan meningkatkan produktivitas kerja, efisiensi dan efektivitas kerja. Hal ini antara lain dengan tersedianya sarana dan prasarana kerja yang memadai.
Menurut Hasibuan (1995:32) menerangkan bahwa :
“Betapa pun positifnya perilaku manusia seperti tercermin dalam kesetiaan yang besar, disiplin yang tinggi dan dedikasi yang tidak diragukan, maka tanpa sarana dan prasarana kerja yang baik, karyawan tidak akan dapat berbuat banyak apalagi dalam hal meningkatkan efisiensi, efektivitas serta produktivitas kerja”.
Kebutuhan karyawan akan kondisi kerja yang baik merupakan factor yang sangat penting dan mendapat perhatian karena seorang pekerja menggunakan sepertiga hidupnya dalam lingkungan kerja setiap harinya.
Sedangkan menurut Sondang Siagian (2004:131) menerangkan bahwa kondisi kerja tidak terbatas hanya pada kondisi kerja ditempat pekerjaan masing-masing seperti nyamannya tempat kerja, ventilasi yang cukup, penerangan lampu yang memadai, kebersihan tempat pekerjaan, keamanan dan hal-hal yang sejenis, tetapi juga lokasi tempat kerja dikaitkan dengan tempat tinggal karyawan.
Kondisi kerja yang mendukung sangat relevan dan benar untuk menekankan bahwa efisiensi, efektivitas dan produktivitas kerja pada akhirnya tergantung pada unsur manusia dalam organisasi.
Kondisi tempat kerja memiliki dua dimensi, yaitu :
a. Lingkungan Fisik yang bersifat nyata yang terdiri dari kebersihan, penerangan, ventilasi udara yang cukup, warna dinding, peralatan kerja, lay out dalam hal penataan ruang serta lokasi kerja,
b. Lingkungan fisik yang abstrak meliputi tingkat kebisingan, suhu ekstrim yang dapat mengakibatkan stress, radiasi ionisasi yang dapat menyebabkan kerusakan pada tubuh, tekanan ekstrim/tekanan atmosfir dan tekanan udara yang dapat pecahkan pembuluh darah karena menerima tekanan mendadak.
3) Layanan Kerja
Layanan kerja yang diberikan organisasi kepada karyawannya akan membantu karyawan untuk dapat berkonsentrasi dalam menggunakan keahliannya dan dapat berkreativitas dalam bekerja. Layanan kerja merupakan fasilitas yang diberikan kepada karyawan untuk memudahkan kebutuhan karyawan seperti kantin, perumahan, mushola atau tempat ibadah.
2.2. Kerangka Pemikiran
Karyawan adalah makhluk sosial yang merupakan aset atau kekayaan perusahaan atau organisasi. Sebagai manusia, karyawan memiliki pikiran, perasaan, dan keinginan yang akan mempengaruhi sikapnya. Sikap menentukan prestasi, dedikasi, dan kecintaan terhadap pekerjaan yang dibebankan kepadanya. Sikap karyawan menunjukkan kinerja bagi karyawan itu sendiri. Kinerja karyawan menunjukkan moral, kedisplinan karyawan serta loyalitas terhadap perusahaan.
Motivasi berprestasi merupakan variabel terikat pada penelitian ini, sedangkan kompensasi (X1) dan lingkungan kerja (X2) merupakan variabel bebas yang mempengaruhi motivasi berprestasi (Y).
Variabel-variabel yang digunakan pada penelitian ini menunjukkan adanya keterkaitan antara variabel bebas dan terikat yang penulis peroleh atas dasar dugaan sementara diawal penelitian yang berpijak pada penelaah literatur. Variabel-variabel tersebut diselesaikan agar sesuai dengan judul tesis serta keadaan perusahaan yang akan diteliti.
DAFTAR PUSTAKA
Byars, Llyod. L and Leslie W Rue., Human Resource Management, Sixth Edition, McGraw-Hill, 2000.
Dessler, Gary., Human Resource Management, Ninth Edition, Prentice-Hall, 2003.
Davis Keith, JR and William B Werther. Human Resource and Personnel Management, Fifth Edition, McGraw-Hill 1996.
Flippo, Edwin., Manajemen Personalia, penterjemah : Moh. Masud, edisi
keenam, Jakarta, 2002.
Gibson, James L., Manajemen, penterjemah : Zuhad Ichyaudin, edisi kesembilan, Jakarta, Penerbit Erlangga, 1997.
Handoko, T Hani., Manajemen Personalia dan Sumber Daya Manusia, Edisi kedua, Yogyakarta, Penerbit BPPE, 2001.
Hanafi, Mamduh M., Manajemen. Yogyakarta, Penerbit Akademi Manajemen Perusahaan YKPN, 2003.
Hasibuan, Malayu SP. Manajemen Sumber Daya Manusia, Edisi Revisi, Jakarta, Penerbit Bumi Aksara, 2007.
Hariandja Marihot Tua, Efendi. Manajemen Sumber Daya Manusia, Jakarta Penerbit Grasindo, 2007.
Mathis, Robert L and John H Jackson. Human resource Management, Tenth Edition, Ohio, Thomson South-Western, 2003.
Mangkunegara, A Anwar Prabu. Manajemen Sumber Daya Manusia, Bandung, Penerbit PT Remaja Kosda Karya Bandung, 2007.
Nawawi, Hadari. Manajemen Sumber Daya Manusia untuk Bisnis yang Kompetitif, Yogyakarta, Penerbit Gajah Mada University Press, 2005.
Nitisemito, Alex. Manajemen Personalia, Jakarta, Penerbit Ghalia Indonesia, 2001.
Riduwan. Metode dan Teknik Menyusun Tesis., Bandung, Penerbit Alfabeta, 2006.
Robbins, Stephen P. Perilaku Organisasi, Versi Bahasa Indonesia, Edisi kedelapan, Jakarta PT Prenhallindo, 2001.
Siagian, Sondang P. Teori Motivasi dan Aplikasinya, Jakarta, Penerbit Rineka Cipta, 2004.
Simamora, Henry. Manajemen Sumber Daya Manusia, Edisi Kesatu, Yogyakarta, Penerbit Sekolah Tinggi Ilmu Ekonomi YKPN, 1995.
Siswanto, H.B. Pengantar Manajemen, Jakarta, Penerbit Bumi Aksara, 2006.
Supranto, J. Teknik Sampling untuk Survey dan Eksperimen, Edisi Baru, Jakarta, Penerbit Rineka Cipta, 2000.
Swastha, Basu. Pengantar Bisnis Modern (Pengantar Ekonomi Perusahaan), Edisi Ketiga, Yogyakarta, Penerbit Liberty, 2000.
Umar, Husein. Strategic Management In Action, Jakarta, Penerbit PT Gramedia Pustaka Utama, 2003.
Zainun, Buchari. Manajemen dan Motivasi. Jakarta, Penerbit Balai Aksara, 2000.
