TINJAUAN PUSTAKA
2.1. Kepemimpinan
Masalah kepemimpinan merupakan hal yang sangat luas dan menyangkut bidang yang sangat luas dan memainkan peran yang sangat penting dalam bidang pemasaran, pendidikan, industri, organisasi sosial bahkan dalam kehidupan sehari-hari. Dalam setiap masyarakat timbul dua kelompok yang berbeda peranan sosialnya, yaitu yang memimpin sebagai golongan kecil yang terpilih dan kelompok yang dipimpin adalah orang kebanyakan. Tanpa adanya seorang pemimpin maka tujuan organisasi yang dibuat tidak akan ada artinya karena tidak ada orang yang bertindak sebagai penyatu terhadap berbagai kepentingan yang ada.
Jika melihat perkembangan berbagai teori mengenai kepemimpinan yang ada, maka timbul suatu kesadaran bahwa perkembangan teori kepemimpinan telah berkembang sedemikian pesat sejalan dengan perkembangan kehidupan yang ada. Kepemimpinan tidak lagi dipandang sebagai penunjuk jalan namun sebagai partner yang bersama-sama dengan anggota lain berusaha mencapai tujuan.
Berangkat dari pengertian kepemimpinan itu sendiri, sejak awal mula telah banyak ahli mencoba mendefinisikannya dengan berbagai aspek dan pendekatannya. Istilah ini pun telah sangat dikenal dalam kehidupan sehari-hari karena menyangkut bidang yang sangat luas.
Para ilmuwan memberi arti terhadap kepemimpinan, seperti R.M Stogdill dalam bukunya Miftah Thoha (2007:260) berpendapat bahwa dalam kepemimpinan terdapat unsur kekuasaan yang merupakan sarana pemimpin untuk mempengaruhi perilaku para pengikutnya.
Sementara Robert Dubin dalam bukunya Miftah Thoha (2007:259) berpendapat bahwa kepemimpinan dapat diartikan sebagai pelaksanaan otoritas dan pembuatan keputusan. Wirawan (2002:98) berpendapat bahwa kepemimpinan merupakan interaksi sosial antara pemimpin dan pengikut dalam interaksi sosial kedua belah pihak dapat saling memberikan kebebasan untuk menggunakan kekuasaannya untuk mencapai tujuan sistem sosial dan tujuan pribadi masing-masing. Menurut Northouse, P.G. (2003:3) kepemimpinan adalah suatu proses dimana individu mempengaruhi kelompok untuk mencapai tujuan umum. Pengertian ini dipertajam oleh Dubrin, A.J. (2001:3) bahwa kepemimpinan itu adalah kemampuan untuk menanamkan keyakinan dan memperoleh dukungan dari anggota organisasi untuk mencapai tujuan organisasi. Dari beberapa definisi yang telah diajukan tersebut secara jelas menunjukkan bagaimana kepemimpinan tersebut diartikan, yaitu berkaitan usaha mempengaruhi dan menggunakan wewenang. Pengertian tersebut memberi suatu pemikiran bahwa pemimpin dipandang sebagai orang yang memiliki kecakapan lebih dalam usaha untuk memotivasi orang melakukan sesuatu seperti yang diharapkan pemimpin.
Kepemimpinan itu ada pada diri pemimpin atau manajer. Dari aspek karakteristik dibedakan antara karakteristik pemimpin (Leader) dengan karakteristik manajer. Luthans (2002:576) menegaskan bahwa karakteristik pemimpin di abad XXI adalah : menciptakan sesuatu yang baru (Innovates), asli dari pemimpin (An original), mengembangkan (Develops), terkonsentrasi pada manusia (Focuses on people), menghidupkan rasa percaya (Inspires trust), memiliki perspektif jangka panjang (Long range perspective), ia menanyakan apa dan mengapa (Asks what and why), berpandangan sama pada sesamanya (Eye on the horizon), memiliki keaslian (Originates), menentang kemapanan (Challenges the status quo), mengakui tanggung jawab ada pada pemimpin (Own person), mengerjakan dengan benar (Does the right thing).
Salah satu teori mengenai kepemimpinan paling awal yaitu teori sifat memandang bahwa seorang pemimpin adalah seorang yang memiliki sifat-sifat yang tidak dimiliki oleh orang kebanyakan, yaitu : memiliki intelegensi yang tinggi, berkharisma, mampu membuat keputusan, antusias, memiliki kekuatan, berani, memiliki integritas, dan percaya diri. Banyak contoh mengenai pemimpin dengan karakteristik demikian, antara lain : Mahatma Gandhi, Martin Luther, Jr. , Joan of Arc, dan sebagainya. Namun pada kenyataannya, tidak semua pemimpin memiliki kesemua karakateristik, ada diantara mereka yang hanya memiliki beberapa karakteristik tersebut namun telah mampu menggerakkan orang kebanyakan. Teori ini mendasarkan pemikiran bahwa pemimpin itu dilahirkan.
Pandangan teori yang lebih baru memperkenalkan kepemimpinan situasional, yaitu keberhasilan kepemimpinan melibatkan sesuatu yang lebih kompleks dari hanya sekedar sifat-sifat tertentu atau perilaku-perilaku yang diinginkan. Hubungan antara gaya kepemimpinan dan efektifivitas kepemimpinan bergantung pada sejumlah kondisi, satu gaya kepemimpinan hanya tepat diterapkan pada satu kondisi atau situasi tertentu Robbins & Coultar (1996). Jadi dengan demikian seorang pemimpin harus memiliki kemampuan dan kepekaan membaca situasi sehingga ia tahu mana gaya yang paling tepat yang harus dia munculkan dalam situasi tersebut.
Dalam bukunya Absolute Leadership, Philip Crosby (1996) menyatakan bahwa berdasarkan pada pengalamannya pribadi selama bertahun-tahun kualitas kepemimpinan tidak hanya sekedar kemampuan untuk merespon secara efektif terhadap situasi tertentu, tetapi seorang pemimpin yang baik adalah seseorang yang diarahkan oleh kemutlakan tertentu (certain absolute). Dia tidak membahas mengenai suatu gaya kepemimpinan tertentu, atau memberikan suatu resep bagi keberhasilan pemimpin, namun dia melihat praktek kepemimpinan sebagai suatu penjabaran dari keyakinan pemimpin yaitu suatu inti kompetensi personal yang tinggi yang sungguh-sungguh dimiliki oleh seorang pemimpin. Seorang pemimpin pada hakekatnya harus memegang teguh suatu gambaran besar dalam pikirannya baik yang berkaitan dengan budget dan finansial, kualitas produk, pelayanan. Pada kenyataan bahwa kualitas kepemimpinan tumbuh dan tercipta dari hubungan dengan orang-orang lain dalam organisasi dan bahwa pemimpin harus meluangkan waktu untuk menjaga hubungan tersebut. Penekanan yang ada adalah menyentuh pada hubungan emosi tidak hanya pada rasio saja. Jadi kepemimpinan lebih menyentuh pada hati dan jiwa. Pemimpin yang sesungguhnya adalah seseorang yang mengetahui bahwa keberhasilannya tidak tergantung kepada gelarnya, tetapi pada pilihan yang mereka buat dan nilai-nilai yang mereka pegang teguh. Lebih lanjut Philip Crosby (1996) mengartikan kepemimpinan adalah secara sengaja menumbuhkan tindakan dalam diri orang dalam suatu cara yang terencana yang bertujuan untuk memenuhi agenda pemimpin. Dari definisi ini terkandung pengertian bahwa memilih orang secara berhati-hati dan mengarahkan mereka untuk mencapai tujuan yang ada dengan jelas dalam pikiran, mendorong orang untuk berusaha mencapai tujuan, mengarahkan untuk peka terhadap segala yang terjadi serta mengambil sikap tertentu untuk mengantisipasinya, yang terakhir adalah bahwa pemimpin harus memiliki agenda yang jelas mengenai apa dan bagaimana kehendak mereka.
Kepemimpinan yang absolut menurut Philip Crosby (1996) adalah kepemimpinan yang memiliki :
1. Clear Agenda, seorang pemimpin idealnya memiliki dua agenda; satu agenda bagi dirinya sendiri, dan yang kedua adalah agenda bagi organisasinya. Tujuan dari agenda organisasi adalah untuk menentukan kerangka kerja dari semu pekerjaan yang dilakukan sedangkan personal agenda berkaitan dengan tujuan yang ingin dicapai oleh pimpinan pribadi sesuai dengan apa yang memang sungguh-sungguh ia inginkan bagi dirinya sendiri dan hanya dia pribadi yang mengetahui. Dalam hal ini agenda tersebut harus dapat diungkapkan dalam kalimat yang dapat dengan jelas diterima dan tujuan yang ditentukan dapat diukur.
2. Personal Philosophy, seorang pemimpin hendaknya memiliki philosophi pelaksanaan yang bersifat pragmatis dan dapat dipahami. Kerangka kerja dari pelaksanaan philosophi tersebut diciptakan dari belajar, inovasi dan keputusan.
3. Enduring Relationship, kehidupan organisasi pada dasarnya terdiri dari sejumlah transaksi dan hubungan. Kunci untuk menjaga suatu hubungan adalah adanya penghargaan terhadap orang lain, memandang orang lain dengan cara yang positif dan keinginan untuk bekerja sama. Orang lain dalam hal ini tidak hanya terbatas pada anggota-anggota saja tetapi termasuk di dalamnya adalah customers, peers, coworkers, maupun suppliers.
4. Worldly, mendunia (being ’worldly’) berkaitan dengan budaya lain, tekhnologi, dan pengumpulan informasi. Hal ini berarti pula bagaimana pemimpin mampu memanfaatkan tekhnologi-tekhnologi baru, memahami pasar global, penghargaan terhadap orang lain, budaya, kondisi dan praktek-praktek bisnis yang berlangsung. Berarti pula mengetahui apa yang sedang terjadi dan mengumpulkan informasi yang bersifat up-to-date.
Teori tentang analisis kepemimpinan berdasarkan ciri, yang dalam bahasa Inggris dikenal dengan ”traits theory”- menurut Sondang P. Siagian (2003:75) dalam buku Teori & Praktek Kepemimpinan.
Menurut Sondang P. Siagian (2003:75) dalam buku Teori & Praktek Kepemimpinan. Ciri-ciri yang menyatakan bahwa seorang pemimpin efektif, yaitu :
1. Pengetahuan umum yang luas,
1. Kemampuan untuk bertumbuh dan berkembang,
2. Sifat inkuisitif,
3. Kemampuan analistik,
4. Daya ingat yang kuat,
5. Kapasitas integratif,
6. Ketrampilan berkomunikasi secara efektif,
7. Ketrampilan mendidik,
8. Memiliki rasionalitas yang tinggi,
9. Memiliki obyektifitas yang baik,
10. Bersifat pragmatisme (mau menerima kenyataan yang ada),
11. Memiliki kemampuan menentukan skala prioritas,
12. Kemampuan membedakan yang urgen dan yang penting,
13. Rasa tepat waktu,
14. Memiliki rasa kohesi yang tinggi (mampu menjaga dan memelihara
kekompakan tim kerjanya),
15. Memiliki naluri relevansi yang tinggi,
16. Mampu menjadi teladan,
17. Bersedia menjadi pendengar yang baik,
18. Memiliki adaptabilitas (tanggap terhadap perubahan yang terjadi dan
mampu menyesuaikan diri) yang baik,
19. Memiliki fleksibilitas (kelenturan) yang baik,
20. Ketegasan,
21. Keberanian,
22. Orientasi masa depan,
23. Memiliki sikap yang antisipatif (bersifat proaktif).
Peter F. Drucker (1996) dalam bukunya mengenai The Leader of The Future lebih menekankan mengenai bagaimana hendaknya seorang pemimpin bersikap dalam menghadapi dunia di masa yang akan datang. Dia mengatakan bahwa pemimpin yang efektif tidak hanya sekedar mendelegasikan kepada anak buahnya. Lebih lanjut ia menegaskan bahwa kepemimpinan harus dipelajari dan dapat dipelajari.
Gaya kepemimpinan mencerminkan apa yang dilakukan oleh pemimpin dalam mempengaruhi pengikut untuk merealisasikan visinya. Fred Luthans dalam bukunya Wirawan (2002:80), menyatakan bahwa gaya kepemimpinan adalah cara pemimpin mempengaruhi para pengikutnya yang disesuaikan dengan faktor budaya. Pola pikir Robert Tannenbaum dan Warren H dalam bukunya Wirawan (2002:98) memiliki teori dengan model gaya kepemimpinan berbagi kekuasaan. Model ini disusun dengan asumsi bahwa kepemimpinan merupakan proses interaksi kekuasaan antara pemimpin dan para pengikutnya. Hubungan tersebut didasarkan pada tinggi rendahnya kebebasan penggunaan kekuasaan oleh pemimpin dan tinggi rendahnya kebebasan pengikut untuk menggunakan kekuasaan mereka dalam interaksi kepemimpinan. Kebebasan mempergunakan kekuasaan diaplikasikan oleh pemimpin dan para pengikutnya untuk berinisiatif, mengembangkan dan menggunakan kreativitas dan inovasi, mengambil keputusan, menggunakan teknik mempengaruhi, dan menyusun pola komunikasi.
Setiap pemimpin pada dasarnya memiliki perilaku yang berbeda dalam memimpin para pengikutnya. Perilaku para pemimpin ini secara singkat disebut gaya kepemimpinan (Leadership style). Gaya kepemimpinan merupakan suatu cara pemimpin untuk mempengaruhi bawahannya yang dinyatakan dalam bentuk pola tingkah laku atau kepribadian.
Gaya kepemimpinan dari seorang pemimpin umumnya dipengaruhi oleh sifat-sifat pemimpin itu sendiri. Dimana sifat-sifat tersebut dapat terlihat melalui kepribadian sehari-harinya. Ada beberapa faktor yang mempengaruhi kepribadian yang dinyatakan dalam gaya kepemimpinan tersebut, antara lain:
Jenis kelamin
Pria dan wanita umumnya memiliki sifat mendasar yang berbeda, sebagai contoh wanita cenderung menggunakan perasaannya dan bertindak lembut, sebaliknya pria lebih menggunakan kemampuan berpikir dan bertindak keras.
Usia
Secara umum orang berusia muda cenderung memiliki sifat yang dinamis dan idealis. Sebaliknya semakin bertambah usia seseorang cenderung pula mengurangi kemampuannya berpikir dan bekerja lebih keras. Tentunya hal ini tidak selalu berlaku pada setiap orang.
Fisik, Mental dan Pikiran (Intelektual)
Setiap manusia merupakan makhluk ciptaan Tuhan yang unik, artinya tidak ada satupun manusia yang memiliki keberadaan yang sama satu dengan lainnya. Perbedaan ini terlihat dari fisik (tubuh) , mental dan pikirannya yang akhirnya mempengaruhi kepribadiannya.
Pendidikan
Salah satu faktor yang membentuk kehidupan manusia adalah pendidikan yang pernah diterimanya, baik di lembaga pendidikan yang bersifat formal maupun informal. Semakin tinggi pendidikan yang pernah diterima seseorang, umumnya akan semakin menambah wawasan dan kemampuannya.
Kematangan
Proses waktu cenderung akan membentuk kematangan atau kedewasaan seseorang, semakin ia belajar akan kesalahan-kesalahan dan berusaha untuk memperbaikinya, semakin ia bertambah dewasa untuk mengerti banyak hal.
Latar Belakang Kehidupan
Kehidupan manusia dimulai dan diakhiri dengan latar belakang yang berbeda satu dengan lainnya. Perbedaan ini dapat disebabkan oleh latar belakang budaya. Nilai dan norma yang berbeda. Yang pada intinya dapat bersumber dari keluarga, kerabat, teman dan masyarakat secara umum.
Gaya kepemimpinan mencerminkan apa yang dilakukan oleh pemimpin dalam mempengaruhi pengikut untuk merealisasikan visinya. Fred Luthans dalam bukunya Wirawan (2002:80) menyatakan bahwa gaya kepemimpinan adalah cara pemimpin mempengaruhi para pengikutnya yang disesuaikan dengan faktor budaya. Pola pikir Robert Tannenbaum dan Warren H dalam bukunya Wirawan (2002:98) memiliki teori dengan model gaya kepemimpinan berbagi kekuasaan. Model ini disusun dengan asumsi bahwa kepemimpinan merupakan proses inteaksi kekuasaan antara pemimpin dan para pengikutnya. Hubungan tersebut didasarkan pada tinggi rendahnya kebebasan penggunaan kekuasaan oleh pemimpin dan tinggi rendahnya kebebasan pengikut untuk menggunakan kekuasaan mereka dalam interaksi kepemimpinan. Kebebasan menggunakan kekuasaan diaplikasikan oleh pemimpin dan para pengikutnya untuk berinisiatif, mengembangkan dan menggunakan kreatifitas dan inisiatif, mengambil keputusan, menggunakan teknik mempengaruhi, dan menyusun pola komunikasi.
Gambar 2.1.
Perilaku Kontinum Pemimpinan
kepemimpinan
terpusat pada atasan terpusat pada bawahannya
Pengunaan Otoritas oleh Pemimpin
Daerah kebebasan untuk bawahan
Deretan Perilaku
Sumber: Miftah Thoha (2007:51)
Menurut Sondang P. Siagian (2003:75) dalam pembahasan tipologi kepemimpinan bahwa gaya kepemimpinan seseorang tidak bersifat ”fixed”, artiya seseorang yang menduduki jabatan pimpinan mempunyai kapasitas untuk ”membaca” situasi yang dihadapinya secara tepat dan menyesuaikan gaya kepemimpinannya, meskipun penyesuaian itu mungkin hanya bersifat sementara. Karena penyesuaian-penyesuaian tertentu memang merupakan kenyataan kehidupan manajerial seseorang yang menduduki jabatan pimpinan, logis apabila dikenali terlebih dahulu tipe-tipe pemimpin yang dikenal dewasa ini. Logis karena penyesuaian yang perlu dilakukan perubahan dari satu ke tipe yang lain, suatu perubahan yang mungkin hanya selama berlangsungnya situasi tertentu menuntut penyesuaian tersebut.
Lima tipologi kepemimpinan yang diakui keberadaannya yaitu :
1. Ciri dan Gaya Kepemimpinan : Otokratik
a. Menuntut ketaatan penuh dari para bawahannya.
b. Dalam menegakkan disiplin menunjukkan kekakuan.
c. Bernada keras dalam pemberian perintah atau instruksi.
d. Menggunakan pendekatan punitif dalam hal terjadinya penyimpangan oleh bawahan.
2. Ciri dan Gaya Kepemimpinan : Paternalistik
a. Tipe pemimpin yang paternalistik banyak terdapat di lingkungan masyarakat yang masih bersifat tradisional, umumnya di masyarakat yang agraris.
b. Rasa hormat yang tinggi yang ditujukan oleh para anggota masyarakat kepada orang tua atau seseorang yang dituakan.
c. Pengambilan keputusan atau kebijakan operasional dilakukan oleh pemimpin dengan informasi yang disediakan oleh pengikut.
d. Pemimpin melaksanakan prinsip bahwa mereka adalah tauladan yang harus diikuti para pengikut kemudian motivasi mereka, dan dari belakang mempengaruhi serta mengevaluasi para pengikutnya.
e. Pemimpin menganggap dan memperlakukan pengikut sebagai orang yang belum dewasa dan perlu dibimbing terus menerus.
f. Komunikasi dua arah dapat terjadi ketika pemimpin menghendakinya.
3. Ciri dan Gaya Kepemimpinan : Kharismatik
a. Ada karakteristik yang khas yaitu daya tariknya yang sangat yang sangat memikat sehingga mampu memperoleh pengikut yang jumlahnya kadang-kadang sangat besar.
b. Pemimpin menentukan visi, misi, strategi dan target organisasi dengan dukungan informasi dan partisipasi dari para pengikut.
c. Pemimpin bersama-sama para pengikutnya mengambil keputusan untuk melaksanakan visi, misi, strategi dan tugas organisasi.
d. Pemimpin melakukan pembagian tugas dan mendelegasikan sebagian tugas dan wewenangnya kepada pengikutnya.
Ciri dan Gaya Kepemimpinan : Pemimpin Terima Beres (Laissez Faire)
a. Pendelegasian wewenang terjadi secara ekstensif.
b. Pengambilan keputusan diserahkan kepada para pejabat pimpinan yang lebih rendah dan kepada para petugas operasional, kecuali dalam hal-hal tertentu yang nyata-nyata menuntut keterlibatannya secara langsung.
c. Status quo organisasional tidak terganggu.
d. Penumbuhan dan pengembangan kemampuan berpikir dan bertindak yang inovatif dan kreatif diserahkan kepada para anggota organisasi yang bersangkutan sendiri.
e. Sepanjang dan selama para anggota organisasi menunjukkan perilaku dan prestasi kerja yang memadai, intervensi pimpinan dalam perjalanan organisasi berada pada tingkat yang minimum.
5. Ciri dan Gaya Kepemimpinan : Demokratik
a. Kebebasan pemimpin dan pengikut untuk menggunakan kekuasaannya sedang dan saling mengontrol.
b. Pemimpin berpendapat tidak dapat melakukan tugasnya dan mengambil keputusan tanpa para pengikutnya.
c. Pengikut tidak dapat melakukan tugasnya tanpa pemimpinnya.
d. Penentuan visi, misi, dan strategi organisasi dilakukan bersama pemimpin dan para pengikutnya dipimpin oleh pemimpin.
e. Dalam mengambil keputusan maka pengumpulan informasi mengumpulkan alternatif, dan memilih untuk melaksanakan pekerjaan bersama-sama dengan pengikutnya.
f. Pemimpin dan pengikut secara bersama-sama membuat rencana kegiatan dan dilaksanakan oleh pengikut di bawah supervisi pemimpin.
g. Komunikasi berlangsung secara formal dan informal secara tiga arah, kebawah, atas, dan menyamping.
Penggunaan setiap gaya kepemimpinan ditentukan oleh keadaan pengikut dan situasi kepemimpinan. Pemimpin dapat mempergunakan sejumlah gaya kepemimpinan secara bersama-sama tergantung dari situasi kepemimpinan yang dibutuhkan.
Salah satu fungsi penting dari kepemimpinan adalah pengambilan keputusan. Sebagian besar waktu, perhatian, dan pikiran pemimpin digunakan untuk proses pengambilan keputusan. Semakin tinggi posisi seseorang maka keputusan akan semakin menjadi tugas utamanya. Faktor-faktor seperti ketegasan, cara pemimpin mengambil keputusan, dan isi keputusan akan sangat mempengaruhi perilaku dan sikap para pengikutnya dalam melaksanakan keputusan tersebut yang kemudian menentukan kinerja organisasi dalam mencapai tujuannya.
Menurut Miftah Thoha (2007:64) dalam buku Kepemimpinan dalam Manajemen. Dalam hubungannya dengan perilaku pemimpin, ada dua hal yang biasanya dilakukan oleh pemimpin terhadap bawahan atau pengikutnya, yaitu: perilaku mengarahkan dan perilaku mendukung. Gaya kepemimpinan tersebut merupakan norma yang digunakan sewaktu mencoba mepengaruhi perilaku orang lain seperti dilihat oleh orang lain tersebut. Oleh karena pada hakikatnya perilaku dasar pemimpin yang mendapat tanggapan para pengikutnya, maka ketika pemimpin tesebut melakukan proses pemecahan masalah dan pembuatan keputusan, empat gaya dasar yang diuraikan di muka dapat diaplikasikan dan diidentifikasikan dengan suatu proses pengambilan keputusan tersebut.
Gambar 2.2
Empat Gaya Dasar Kepemimpinan dalam Proses Pembuatan Keputusan
Partisipasi (G3)
Konsultasi (G2)
Delegasi (G4)
Intruksi (G1)
Sumber: Miftah Thoha (2007:66)
Penjelasan dari empat gaya dasar kepemimpinan dalam proses pembuatan keputusan yaitu:
1. Perilaku pemimpin yang tinggi pengarahan dan rendah dukungan (G1) dirujuk sebagai instruksi karena gaya ini dicirikan dengan komunikasi satu arah.
2. Perilaku pemimpin yang tinggi pengarahan dan tinggi dukungan (G2) dirujuk sebagai konsultasi, karena dalam menggunakan gaya ini, pemimpin masih banyak memberikan pengarahan dan masih membuat hampir sama dengan keputusan, tetapi hal ini diikuti dengan meningkatkan komunikasi dua arah dan perilaku mendukung, dengan berusaha mendengar perasaan pengikut tentang keputusan yang dibuat, serta ide-ide dan saran-saran mereka. Meskipun dukungan ditingkatkan, pengendalian (control) atas pengambilan keputusan tetap pada pemimpin.
3. Perilaku pemimpin yang tinggi dukungan dan rendah pengarahan (G3) dirujuk sebagai partisipasi, karena posisi kontrol atas pemecahan masalah dan pembuatan keputusan dipegang secara bergantian.
4. Perilaku pemimpin yang rendah dukungan dan rendah pengarahan (G4) dirujuk sebagai delegasi, karena pemimpin mendiskusikan masalah bersama-sama dengan bawahan sehingga tercapai kesepakatan mengenai definisi masalah yang dikemudian proses pembuatan keputusan didelegasikan secara keseluruhan kepada bawahan.
Proses pengambilan keputusan yang dipergunakan oleh pemimpin memang mempengaruhi interaksi antara pemimpin dan pengikut dalam kepemimpinan. Akan tetapi proses pengambilan keputusan hanya salah satu dari banyak dimensi gaya kepemimpinan yang saling terkait. Pola perilaku pemimpin dalam mempengaruhi para pengikutnya (gaya kepemimpinan) merupakan sesuatu berdimensi banyak dan pola perilaku pengambilan keputusan merupakan salah satu dari dimensi tersebut.
2.2. Motivasi Kerja
Pada umumnya para ahli teori perilaku beropini bahwa dalam setiap perilakunya manusia mempunyai tujuan yang hendak dicapai. Keberadaan tujuan tersebut, menjadi tumpuan sinergi dengan para ahli teori motivasi yang berusaha berfikir dan mencari cara agar manusia dapat didorong berkontribusi memenuhi kebutuhan dan keinginan organisasi. Tanpa motivasi mereka bekerja dalam keadaan sakit hati yang menjurus pada ketiadaan kontribusi bahkan terbuka peluang kontribusi yang merugikan.
Motivasi adalah perpaduan antara keinginan dan energi untuk mencapai tujuan tertentu. Mempengaruhi motivasi seseorang berarti membuat orang tersebut melakukan apa yang kita inginkan.
Sebagaimana dikemukakan oleh Hadari Nawawi (2005:351) bahwa motivasi berasal dari kata dasar motif yang berarti dorongan, sebab atau alasan seseorang melakukan sesuatu. Dengan demikian motivasi berarti suatu kondisi yang mendorong atau menjadi sebab seseorang melakukan suatu perbuatan atau kegiatan, yang berlangsung secara sadar.
Motivasi merupakan sesuatu yang mendorong seseorang bertindak atau berperilaku tertentu. Motivasi membuat seseorang memulai, melaksanakan dan mempertahankan kegiatan tertentu (Mamduh M. Hanafi; 2003:306). Motivasi merupakan faktor penting yang mendukung prestasi kerja. Meskipun demikian motivasi bukanlah satu-satunya pendukung prestasi kerja. Prestasi kerja seseorang tergantung dari faktor lain yaitu kemampuan (ability) dan persepsi peranan (role perception). Kemampuan yang baik, persepsi peranan yang tepat, dan motivasi yang tinggi merupakan kunci prestasi kerja.
Motivation is a complex subject. It involves the unique feellings, thoughts, and past experiencies of each of us we share a variety of relationship within and outside organizations. To expect a single motivational approach to work in every situation is probably unrealistc. (William B. Werther and Keith Davis, 1996:500).
(Motivasi adalah suatu permasalahan yang kompleks. Karena didalamnya menyangkut hal-hal yang meliputi perasaan, pikiran dan pengalaman dari masing-masing individu, yang dipengaruhi hubungan baik dari dalam organisasi maupun dari luar organisasi. Oleh karenanya memberikan pendekatan motivasi secara individual untuk bekerja di setiap situasi tidaklah realistis).
Motivasi adalah suatu fenomena psikologis, sehingga kita perlu mengetahui pendapat dari para psikolog. Pimpinan Affiliated Psychological Services, Mungo Miller, mencetuskan enam prinsip umum motivasi sebagai berikut :
1. Motivasi adalah proses psikologis, atau lebih tepatnya proses emosional, bukan logis.
2. Motivasi pada dasarnya adalah proses yang tidak kita sadari. Tindakan yang kita atau orang lain lakukan mungkin saja tampak tidak logis, namun bagi orang yang melakukannya, tindakannya tampak wajar dan masuk akal.
3. Motivasi bersifat individual. Tingkah laku seseorang bersumber dari dirinya sendiri.
4. Motivasi tiap orang berbeda, begitu juga setiap individu bervariasi dari waktu ke waktu.
5. Motivasi adalah proses sosial. Tidak dapat diingkari, bahwa terpenuhi atau tidaknya kebutuhan kita tergantung dari orang lain.
6. Dalam tindakan sehari-hari, kita dipandu oleh kebiasaan yang bersumber dari motivasional di masa lalu.
Dalam bukunya ”Competent to Lead” penelitian Kenneth O. Gangel (2000) , menunjukkan bahwa orang tidak termotivasi untuk bekerja lebih baik, karena dia mendapat gaji yang lebih tinggi atau tunjangan yang lebih banyak.
Motivasi seseorang sering kali dipengaruhi oleh dua hal berikut :
1. Seberapa mendesaknya suatu kebutuhan. Misalnya, kita merasa lapar, namun harus menyelesaikan satu tugas dengan segera. Kalau kita merasa sangat lapar, kita akan makan. Tapi bila kita hanya sedikit merasa lapar, kita akan memilih untuk menyelesaikan tugas.
2. Anggapan bahwa tindakan akan memenuhi suatu kebutuhan. Misalnya, ada dua kebutuhan yang mendesak, keinginan untuk menyelesaikan tugas atau makan. Persepsi tentang bagaimana kita memandang dua kebutuhan tersebut sangat menentukan mana yang akan diprioritaaskan. Kalau kita berpikir bahwa kita bisa dipecat karena tugas tidak selesai, kita akan mengorbankan waktu makan siang untuk mengerjakannya. Sebaliknya, jika kita merasa tidak akan mendapat masalah walaupun pekerjaan itu tidak selesai, kita akan pergi untuk makan siang.
Orang dapat termotivasi karena kepercayaan, nilai, minat, rasa takut, dan sebagainya. Diantaranya adalah faktor internal seperti kebutuhan, minat, dan kepercayaan. Faktor lainnya adalah faktor eksternal, misalnya bahaya, lingkungan, atau tekanan dari orang yang dikasihi. Tak ada proses yang mudah dalam motivasi, kita harus selalu terbuka dalam memandang orang lain.
Motivasi mempersoalkan bagaimana caranya mendorong gairah kerja bawahan, agar mereka mau bekerja keras dengan memberikan semua kemampuan dan ketrampilannya untuk mewujudkan tujuan perusahaan. Motivasi penting karena dengan motivasi ini diharapkan setiap individu karyawan mau bekerja dan antusias untuk mencapai produktivitas tinggi.
Teori Motivasi dikelompokkan atas :
1. Teori Kepuasan (Content Theory)
Teori ini mendasarkan pendekatannya atas faktor-faktor kebutuhan dan kepuasan individu yang menyebabkannya bertindak dan berperilaku dengan cara tertentu.
2. Teori Proses (Process Theory)
Teori ini merupakan proses ”sebab dan akibat” bagaimana seseorang bekerja serta hasil apa yang akan diperolehnya. Jadi hasil yang dicapai tercermin dalam bagaimana proses kegiatan yang dilakukan seseorang, hasil hari ini merupakan kegiatan hari kemarin.
Maslow’s Needs Hierarchy Theory (1943) didalam bukunya Malayu S.P. Hasibuan (2007:153) menyatakan bahwa kebutuhan dan kepuasan seseorang itu jamak yaitu kebutuhan biologis dan psikologis berupa materiil dan non materiil. Adapun dasar dari teori itu adalah :
1. Manusia adalah makhluk sosial yang berkeinginan; ia selalu menginginkan lebih banyak. Keinginan ini terus-menerus, baru berhenti jika akhir hayatnya tiba.
2. Suatu kebutuhan yang telah dipuaskan tidak menjadi alat motivasi bagi pelakunya; hanya kebutuhan yang belum terpenuhi yang menjadi alat motivasi.
3. Kebutuhan manusia itu bertingkat-tingkat (hierarchy) sebagai berikut :
a. Physiological Needs
Kebutuhan yang diperlukan untuk mempertahankan kelangsungan hidup seseorang, seperti makan, minum, udara, perumahan dan lain-lainnya
b. Safety and Security Needs
Kebutuhan akan keamanan dari ancaman yakni merasa aman dari ancaman kecelakaan dan keselamatan dalam melakukan pekerjaan.
c. Affiliation ar Acceptance Needs
Kebutuhan sosial, teman, dicintai dan mencintai serta diterima dalam pergaulan kelompok karyawan dan lingkungannya.
d. Esteem or Status or Needs
Kebutuhan akan penghargaan diri, pengakuan serta penghargaan prestise dari karyawan dan masyarakat lingkungannya.
e. Self Actualization
Kebutuhan akan aktualisasi diri dengan menggunakan kecakapan, kemampuan, keterampilan, dan potensi optimal untuk mencapai prestasi kerja yang sangat memuaskan atau luar biasa yang sulit dicapai orang lain.
Kenapa motivasi harus dilakukan pimpinan terhadap karyawannya? Menurut Malayu S.P. Hasibuan (2007:148) :
1. Karena pimpinan membagi-bagikan pekerjaannya kepada para bawahan untuk dikerjakan dengan baik.
2. Karena ada bawahan yang mampu untuk mengerjakan pekerjaannya, tetapi ia malas atau kurang bergairah mengerjakannya.
3. Untuk memelihara dan atau meningkatkan kegairahan kerja bawahan dalam menyelesaikan tugas-tugasnya.
4. Untuk memberikan penghargaan dan kepuasan kerja kepada bawahannya.
Tingkah laku seseorang dipengaruhi serta dirangsang oleh keinginan, kebutuhan, tujuan dan kepuasannya. Rangsangan timbul dari diri sendiri (internal) dan dari luar (eksternal = lingkungan) nya.
Rangsangan (materiil & non materiil) ini akan menciptakan ”motif dan motivasi” yang mendorong orang bekerja (beraktivitas) untuk memperoleh kebutuhan dan kepuasan dari hasil kerjanya.
Motif menurut Bernard Berelson dan Gray A. Steiner dalam bukunya Malayu S.P. Hasibuan (2007:141) adalah suatu pendorong dari dalam untuk beraktivitas atau bergerak dan secara langsung atau mengarah kepada sasaran akhir.
Motivasi hanya dapat diberikan kepada ”orang-orang yang mampu” untuk mengerjakan pekerjaan tersebut; bagi orang-orang yang tidak mampu mengerjakan pekerjaan tersebut tidak perlu dimotivasi karena percuma. Menurut Malayu S.P. Hasibuan (2007:141) Motivasi adalah pemberian daya penggerak yang menciptakan kegairahan kerja seseorang, agar mereka mau bekerja sama, bekerja efektif dan terintegrasi dengan segala daya upayanya untuk mencapai kepuasan.
Tujuan Pemberian Motivasi menurut Malayu S.P. Hasibuan (2007:146) adalah :
1. Mendorong gairah dan semangat kerja karyawan
2. Meningkatkan moral dan kepuasan kerja karyawan
3. Meningkatkan produktivitas kerja karyawan
4. Mempertahankan loyalitas dan kestabilan karyawan perusahaan
5. Meningkatkan kedisiplinan dan menurunkan tingkat absensi karyawan
6. Mengefektifkan pengadaan karyawan
7. Menciptakan suasana dan hubungan kerja yang baik
8. Meningkatkan kreativitasdan partisipasi karyawan
9. Meningkatkan tingkat kesejahteraan karyawan
10. Mempertinggi rasa tanggung jawab karyawan terhadap tugas-tugasnya
11. Meningkatkan efisiensi penggunaan alat-alat dan bahan baku
12. Dan lain sebagainya
Asas-Asas Motivasi menurut Malayu S.P. Hasibuan (2007:146) :
1. Asas Mengikutsertakan, artinya mengajak bawahan untuk ikut berpartisipasi dan memberikan kesempatan kepada mereka mengajukan pendapat, rekomendasi dalam proses pengambilan keputusan.
2. Asas Komunikasi, artinya menginformasikan secara jelas tentang tujuan yang ingin dicapai, cara-cara mengerjakannya dan kendala-kendala yang dihadapi.
3. Asas Pengakuan, artinya memberikan penghargaan, pujian dan pengakuan yang tepat serta wajar kepada bawahan atas prestasi kerja yang dicapainya.
4. Asas Wewenang yang di delegasikan, artinya memberikan kewenangan dan kreativitasnya ia mampu mengerjakan tugas-tugas itu dengan baik. Misalnya : ini tugas anda dan saya berharap anda mampu mengerjakannya.
5. Asas Adil dan Layak, artinya alat dan jenis motivasi yang diberikan harus berdasarkan atas” keadilan dan kelayakan” terhadap semua karyawan. Misalnya pemberian hadiah atau hukuman terhadap semua karyawan harus adil dan layak kalau masalahnya sama.
6. Asas Perhatian Timbal Balik, artinya bawahan yang berhasil mencapai tujuan dengan baik, maka pimpinan harus bersedia memberikan alat dan jenis motivasi. Tegasnya kerja sama yang saling menguntungkan kedua belah pihak.
Alat-Alat Motivasi menurut Malayu S.P. Hasibuan (2007:149) yaitu :
1. Materiil Insentif : alat motivasi yang diberikan itu berupa uang dan atau barang yang mempunyai nilai pasar; jadi memberikan kebutuhan ekonomis. Misalnya : kendaraan, rumah dan lain-lainnya.
2. Nonmateriil Insentif : alat motivasi yang diberikan itu berupa barang/benda yang tidak ternilai; jadi hanya memberikan kepuasan/kebanggaan rohani saja. Misalnya : medali, piagam, bintang jasa dan lain-lainnya.
3. Kombinasi Materiil dan Non materiil Insentif : alat motivasi yang diberikan itu berupa materiil (uang dan barang) dan non materiil (medali dan piagam), jadi memenuhi kebutuhan ekonomis dan kepuasan/kebanggan rohani.
Adalah penting bagi seorang pemimpin untuk mengetahui bagaimana cara memotivasi karyawannya. MM Feinberg (2000) menjabarkan beberapa tindakan yang tidak memotivasi orang lain :
1. Meremehkan bawahan. Tindakan ini bisa membunuh rasa percaya diri dan inisiatif karyawan.
2. Mengkritik karyawan di depan karyawan lain. Tindakan ini pun bisa merusak hubungan yang sudah terbina dengan baik.
3. Memberi perhatian setengah-setengah atau tidak memperhatikan karyawan. Kalau seorang pemimpin tidak memperdulikan karyawannya, maka rasa percaya dirinya akan luntur.
4. Memperhatikan diri sendiri. Pemimpin yang seperti ini dianggap egois dan hanya memanipulasi karyawan untuk kepentingannya sendiri.
5. Menganak emaskan seorang karyawan. Tindakan ini sebaiknya juga tidak dilakukan, karena bisa merusak moral karyawan lain.
6. Tidak mendorong karyawan untuk berkembang. Kalau karyawan merasa bahwa bos juga ikut berjuang bersama, mereka akan sangat termotivasi. Informasikan kesempatan yang ada dan jangan pernah mengekang minat para karyawan.
7. Tidak memperdulikan hal-hal kecil. Apa yang nampaknya kecil bagi anda, mungkin saja sangat penting untuk karyawan.
8. Merendahkan karyawan yang kurang terampil. Seorang pemimpin memang wajib menolerir ketidak mampuan karyawannya, namun harus hati-hati dalam menangani permasalahan yang ditimbulkan agar tidak sampai mempermalukan karyawannya.
9. Ragu-ragu dalam mengambil keputusan. Atasan yang ragu-ragu mengakibatkan kebimbangan di seluruh organisasi.
Dalam bukunya, Malayu S.P. Hasibuan (2007:150) mengklasifikasikan motivasi dibagi dalam dua jenis :
1. Motivasi Positif, manajer memotivasi bawahannya dengan memberikan hadiah kepada mereka yang berprestasi baik. Dengan motivasi positif ini semangat kerja bawahan akan meningkat, karena manusia pada umumnya senang menerima yang baik –baik saja.
2. Motivasi Negatif, manajer memotivasi bawahannya dengan memberikan hukuman kepada mereka yang pekerjaannya kurang baik (prestasi rendah). Dengan memotivasi negatif ini semangat kerja bawahan dalam jangka waktu pendek akan meningkat karena mereka takut di hukum tetapi untuk jangka waktu panjang dapat berakhir kurang baik.
Dalam praktek kedua jenis motivasi di atas sering digunakan oleh manajer suatu perusahaan. Pengunaannya harus tepat dan seimbang, supaya dapat meningkatkan semangat kerja karyawan. Yang menjadi masalah ialah: kapan motivasi positif atau motivasi negatif itu, efektif merangsang gairah kerja karyawan?. Motivasi positif efektif untuk jangka panjang, sedang motivasi negatif efektif untuk jangka pendek saja. Tetapi manajer harus konsisten dan adil dalam menerapkannya.
Motivasi gairah bekerja seseorang akan meningkat, jika kepada mereka diberikan kepercayaan dan kesempatan untuk membuktikan kemampuannya. Menurut Malayu S.P. Hasibuan (2007:149) Metode-metode motivasi dapat dibagi menjadi :
1. Metode Langsung (Direct Motivation)
Adalah motivasi (materiil & nonmataeriil) yang diberikan secara langsung kepada setiap individu karyawan untuk memenuhi kebutuhan dan kepuasannya. Jadi sifatnya khusus seperti memberikan pujian, penghargaan, bonus, piagam dan lain sebagainya.
2. Motivasi Tidak Langsung (Indirect Motivation)
Adalah motivasi yang diberikan hanya merupakan fasilitas-fasilitas yang mendukung serta menunjang gairah kerja/kelancaran tugas, sehingga para karyawan betah dan bersemangat melakukan pekerjaannya. Misalnya kursi yang empuk, mesin-mesin yang baik, ruangan kerja terang dan nyaman, suasana dan lingkungan pekerjaan yang baik, penempatan karyawan yang tepat dan lain-lainnya.
Motivasi kerja tidak langsung ini besar pengaruhnya untuk merangsang semangat bekerja karyawan, sehingga produktivitas kerja meningkat.
Memotivasi seseorang itu sangat sulit, karena pimpinan sulit untuk mengetahui kebutuhan (needs) dan keinginan (wants) yang diperlukan bawahan dari hasil pekerjaannya itu. Menurut Malayu S.P. Hasibuan (2007:150) ada enam tahapan dalam proses motivasi yaitu :
1. Tujuan
Dalam proses memotivasi perlu ditetapkan terlebih dahulu tujuan organisasi, baru kemudian para bawahan dimotivasi ke arah tujuan tersebut.
2. Mengetahui Kepentingan
Dalam proses motivasi penting mengetahui kebutuhan/keinginan karyawan dan tidak hanya melihatnya dari sudut kepentingan pimpinan dan perusahaan saja.
3. Komunikasi Efektif
Dalam proses motivasi harus dilakukan komunikasi yang baik dan efektif dengan bawahan. Bawahan harus mengetahui apa yang akan diperolehnya dan syarat-syarat apa saja yang harus dipenuhinya supaya insentif itu diperolehnya.
4. Integrasi Tujuan
Dalam proses motivasi perlu untuk menyatukan tujuan perusahaan dan tujuan kepentingan karyawan. Tujuan perusahaan adalah needs complex, yaitu untuk memperoleh laba, perluasan perusahaan, sedangkan tujuan individu karyawan adalah pemenuhan kebutuhan dan kepuasan. Jadi tujuan organisasi/perusahaan dan tujuan karyawan harus disatukan dan untuk ini penting adanya persesuaian motivasi.
5. Fasilitas
Manajer dalam memotivasi harus memberikan fasilitas kepada perusahaan dan individu karyawan yang akan mendukung kelancaran pelaksanaan pekerjaan, misalnya memberikan bantuan kendaaan kepada salesman.
6. Team work
Manajer harus menciptakan team work yang terkoordinasi baik yang bisa mencapai tujuan perusahaan. Team work (kerja sama) ini penting karena dalam suatu perusahaan biasanya terdapat banyak bagian.
Walaupun setiap individu karyawan mempunyai keinginan yang berbeda-beda, tetapi ada kesamaan dalam kebutuhan (needs) nya, yaitu setiap manusia ingin hidup dan untuk hidup perlu makan dan manusia normal mempunyai harga diri. Jadi setiap manusia/karyawan mengharapkan kompensasi dari prestasi yang diberikannya serta ingin memperoleh pujian, perlakuan yang baik dari atasannya.
Dari apa yang telah diuraikan diatas , menurut Malayu S.P Hasibuan (2007:141) secara garis besar dapat diketahui kendala- kendala dalam memotivasi karyawan yaitu :
1. Untuk menentukan alat motivasi yang paling tepat, sulit karena keinginan setiap individu karyawan tidak sama.
2. Kemampuan perusahaan terbatas dalam menyediakan fasilitas dan insentif.
3. Manajer sulit mengetahui motivasi kerja setiap individu karyawan.
4. Manajer sulit memberikan insentif yang adil dan layak.
2.3. Kinerja Karyawan
Kinerja merupakan aspek penting dalam upaya pencapaian suatu tujuan. Pencapaian tujuan yang maksimal merupakan buah dari kinerja tim atau individu yang baik, begitu pula sebaliknya kegagalan dalam mencapai sasaran yang telah dirumuskan juga merupakan akibat dari kinerja individu atau tim yang tidak optimal. Cukup banyak batasan yang dikemukakan oleh para ahli terkait dengan kinerja.
Menurut Indrawan W.S (2001:453) dalam kamus lengkap bahasa indonesia, kinerja berasal dari kata dasar ”kerja” yang diberi arti sebagai aktivitas untuk melakukan sesuatu, sesuatu yang dilakukan dengan tujuan untuk mencari nafkah, mata pencaharian.
Menurut A.A. Anwar Prabu Mangkunegara (2007:9) bahwa kineja karyawan (prestasi kerja) adalah hasil kerja secara kualitas dan kuantitas yang dicapai oleh seseorang karyawan dalam melaksanakan tugasnya sesuai dengan tanggung jawab yang diberikan kepadanya. Oleh karena itu disimpulkan bahwa kinerja SDM adalah prestasi kerja atau hasil kerja (output) baik kualitas maupun kuantitas yang dicapai SDM persatuan periode waktu dalam melaksanakan tugas kerjanya sesuai dengan tanggung jawab yang diberikan kepadanya.
Kinerja pada dasarnya adalah apa yang dilakukan dan tidak dilakukan oleh karyawan. Selain itu kinerja karyawan adalah hal yang mempengaruhi seberapa banyak mereka memberikan kontribusi kepada organisasi yang antara lain termasuk kuantitas output, kualitas output, jangka waktu output, kehadiran ditempat kerja, dan sikap kooperatif.
Tolak ukur bagi suatu perbandingan antara apa yang telah dilakukan dengan apa yang diharapkan atau ditargetkan sesuai dengan pekerjaan atau jabatan yang telah dipercayakan kepada seseorang merupakan standar kinerja. Standar kinerja dapat pula dijadikan bagai pertanggung jawaban terhadap apa yang telah dilakukan. Standar kerja untuk masing-masing orang mempunyai perbedaan sesuai jenis pekerjaan, organisasi atau profesi. Standar kinerja merujuk pada tujuan organisasi yang telah dijabarkan ke dalam tugas-tugas fungsional. Standar kinerja karyawan akan berbeda dengan standar kinerja guru, seniman atau pekerja lainnya karena masing-masing memiliki spesifikasi tugas atau pekerjaan yang berbeda.
Menurut Malayu S.P Hasibuan dalam buku Evaluasi Kinerja SDM, A.A. Anwar Prabu Mangkunegara (2007:17) mengemukakan bahwa aspek-aspek yang dinilai kinerja mencakup sebagai berikut :
1. Kesetiaan,
2. Hasil kerja,
3. Kejujuran,
4. Kedisiplinan,
5. Kreativitas,
6. Kerjasama,
7. Kepemimpinan,
8. Kepribadian,
9. Prakarsa,
10. Kecakapan,
11. Tanggung jawab.
Adapun aspek-aspek standar pekerjaan terdiri dari aspek kuantitatif dan aspek kualitatif. Aspek kuantitatif meliputi :
1. Proses kerja dan kondisi pekerjaan,
2. Waktu yang dipergunakan atau lamanya melaksanakan pekerjaan,
3. Jumlah kesalahan dalam melaksanakan pekerjaan, dan
4. Jumlah dan jenis pemberian pelayanan dalam bekerja.
Sedangkan aspek kualitatif meliputi :
1. Ketepatan kerja dan kualitas pekerjaan,
2. Tingkat kemampuan dalam bekerja,
3. Kemampuan menganalisis data atau informasi, kemampuan atau kegagalan menggunakan mesin atau peralatan, dan
4. Kemampuan mengevaluasi (keluhan atau keberatan konsumen).
Bila sebuah perusahaan ingin melaksanakan program penilaian kinerja walaupun dalam skala terbatas, sebaiknya mulailah mencoba untuk menjawab dulu pertanyaan dibawah ini :
1. Apa sebenarnya tujuan dari penerapan penilaian kinerja? Apa yang ingin diperoleh perusahaan ?
2. Apakah pimpinan puncak dan seluruh jajaran manajemen sudah mendukung penuh dan seluruh karyawan telah siap mental untuk melaksanakan program penilaian kinerja?
3. Bila memang ada komitmen dan dukungan dari semua jajaran manajemen, apakah target kinerja perusahaan secara keseluruhan yang ingin dicapai sudah ditetapkan, diketahui dan mungkin disepakati oleh mereka yang terkena?
4. Apakah karyawan sudah dibekali dengan semua pengetahuan dan ketrampilan yang mereka perlukan?
5. Bagaimana penilaian akan dilakukan ? Apa atau apanya yang akan dinilai?
6. Siapa menilai siapa ?.
Apabila semua pertanyaan tersebut diatas telah disepakati jawabannya oleh semua pembuat keputusan, terutama oleh pimpinan puncak organisasi dan fungsionaris unit sumber daya manusia, maka organisasi anda dapat mulai dengan langkah-langkah berikutnya.
Menurut A.A. Anwar Prabu Mangkunegara (2007:22) menjelaskan bahwa dalam rangka peningkatan kinerja, paling tidak terdapat tujuh langkah yang dapat dilakukan sebagai berikut :
I. Mengetahui adanya kekurangan dalam kinerja.
Dapat dilakukan melalui tiga cara yaitu :
a. Mengidentifikasikan masalah melalui data dan informasi yang dikumpulkan terus-menerus mengenai fungsi-fungsi bisnis.
b. Mengidentifikasikan masalah melalui karyawan.
c. Memperhatikan masalah yang ada.
II. Mengenai kekurangan dan tingkat keseriusan
Untuk memperbaiki keadaan tersebut, diperlukan beberapa informasi, antara lain :
a. Mengidentifikasi masalah setepat mungkin.
b. Menentukan tingkat keseriusan masalah dengan mempertimbangkan :
1. Harga yang harus dibayar bila tidak ada kegiatan.
2. Harga yang harus dibayar bila ada campur tangan dan penghematan yang diperoleh apabila ada penutupan kekurangan kinerja.
III. Mengidentifikasikan hal-hal yang mungkin menjadi penyebab
kekurangan, baik yang berhubungan dengan sistem maupun yang berhubungan dengan pegawai itu sendiri.
IV. Mengembangkan rencana tindakan untuk menanggulangi penyebab kekurangan tersebut.
V. Melakukan rencana tindakan tersebut.
VI. Melakukan evaluasi apakah masalah tersebut sudah teratasi atau belum.
VII. Mulai dari awal, apabila perlu.
Menurut Malayu S.P Hasibuan dalam buku Manajemen Sumber Daya Manusia (2007:93):
A. Dasar Penilaian.
Dasar penilai adalah uraian pekerjaan dari setiap individu karyawan karena dalam uraian pekerjaan inilah ditetapkan tugas dan tanggung jawab yang akan dilakukan oleh setiap karyawan.
Penilai menilai pelaksanaan uraian pekerjaan itu apa baik atau buruk, apa selesai atau tidak dan apa dikerjakan secara efektif atau tidak. Tolok ukur yang akan dipergunakan untuk mengukur prestasi kerja karyawan adalah standar. Secara umum standar berarti apa yang akan dicapai sebagai ukuran untuk penilaian. Secara garis besar standar dibedakan atas dua :
1. Tangible standard
2. Intangible standard
Tangible standard yaitu sasaran yang dapat ditetapkan alat ukurnya atau standarnya. Standar ini dibagi atas :
a. Standar dalam bentuk fisik yang terbagi atas : standar kuantitas, standar kualitas dan standar waktu. Misalnya : kilogram, meter, baik-buruk, jam, hari dan bulan.
b. Standar dalam bentuk uang yang terbagi atas standar biaya, standar penghasilkan dan standar investasi.
Intangible standard adalah sasaran yang tidak dapat ditetapkan alat ukur atau standarnya. Misalnya : standar perilaku, kesetiaan, partisipasi, loyalitas, serta dedikasi karyawan terhadap perusahaan.
B. Unsur-unsur yang dinilai
1) Kesetiaan
Penilai mengukur kesetiaan karyawan terhadap pekerjaannya, jabatannya dan organisasi. Kesetiaan ini dicerminkan oleh kesediaan karyawan menjaga dan membela organisasi di dalam maupun di luar pekerjaan dari rongrongan orang yang tidak bertanggung jawab.
2) Prestasi kerja
Penilai menilai hasil kerja baik kualitas maupun kuantitas yang dapat dihasilkan karyawan tersebut dari uraian pekerjaannya.
3) Kejujuran
Penilai menilai kejujuran dalam melaksanakan tugas-tugasnya memenuhi perjanjian baik bagi dirinya sendiri maupun terhadap orang lain seperti kepada para bawahannya.
4) Kedisiplinan
Penilai menilai disiplin karyawan dalam mematuhi peraturan-peraturan yang ada dan melakukan pekerjaannya sesuai dengan instruksi yang diberikan kepadanya.
5) Kreativitas
Penilai menilai kemampuan karyawan dalam mengembangkan kreativitasnya untuk menyelesaikan pekerjaannya, sehingga bekerja lebih berdaya guna dan berhasil guna.
6) Kerja sama
Penilai menilai kesediaan karyawan berpatisipasi dan bekerja sama dengan karyawan lainnya secara vertikal atau horizontal di dalam pekerjaan sehingga hasil pekerjaan akan semakin baik.
7) Kepemimpinan
Penilai menilai kemampuan untuk memimpin, berpengaruh, mempunyai pribadi yang kuat, dihormati, berwibawa dan dapat memotivasi orang lain atau bawahannya untuk bekerja secara efektif.
8) Kepribadian
Penilai menilai karyawan dari sikap perilaku, kesopanan, periang, disukai, memberi kesan menyenangkan, memperlihatkan sikap yang baik, serta berpenampilan simpatik dan wajar.
9) Prakarsa
Penilai menilai kemampuan berpikir yang orisinal dan berdasarkan inisiatif sendiri untuk menganalisis, menilai, menciptakan, memberikan alasan, mendapatkan kesimpulan dan membuat keputusan penyelesaian masalah yang dihadapinya.
10) Kecakapan
Penilai menilai kecakapan karyawan dalam menyatukan dan menyelaskan bermacam-macam elemen yang semuanya terlibat di dalam penyusunan kebijaksanaan dan di dalam situasi manajemen.
11) Tanggung jawab
Penilai menilai kesediaan karyawan dalam mempertanggung jawabkan kebijaksanaannya, pekerjaan dan hasil kerjanya, saran dan prasarana yang dipergunakannya, serta perilaku kerjanya.
Unsur prestasi karyawan yang akan dinilai oleh setiap organisasi atau perusahaan tidak selalu sama, tetapi pada dasarnya unsur-unsur yang dinilai itu mencakup hal-hal diatas.
Adapun sistem atau metode penilaian terhadap kinerja karyawan diklasifikasikan oleh John Soeprihanto (2001:35) ke dalam tiga metode sebagai berikut :
1. Metode penilaian tipe obyektif
Pihak penilai akan memasukkan data hasil kerja karyawan untuk mengukur kinerjanya. Kelemahan metode ini adalah dalam aspek teknis atau operasional pada masing-masing bidang kegiatan organisasi, sehingga metode ini tidak dapat diterapkan secara mutlak dan teoritis.
2. Metode penilaian tipe subyektif
Pendekatan praktis dan subyektif dipandang cukup relevan bagi pihak penilai dalam melaksanakan penilaian kinerja karyawan. Sebagai upaya untuk menghindari terjadinya penilaian yang absolut maka digunakan daftar skala terhadap aspek-aspek yang perlu dinilai dari setiap karyawan, dan kemudian diperbandingkan antar karyawan sehingga diperoleh hasil yang bersifat relatif.
3. Metode penilaian berorientasi masa lalu
Metode ini merupakan sistem penilaian yang berorientasi pada masa lalu yang dipandang memiliki kelebihan dalam memberikan umpan balik atas penilaian kinerja karyawan yang telah terjadi pada suatu tahap tertentu.
Adapun tehnik yang sering dipakai dalam metode ini, sebagai berikut :
a. Skala Penilaian (Rating Scale)
Tehnik ini memberikan evaluasi yang subyektif terhadap kinerja individu dengan skala pengurutan. Kelebihan metode ini adalah biaya yang murah, mudah dikembangkan dan dilaksanakan, serta para penilai tidak membutuhkan waktu lama untuk mengisi formulir. Kelemahannya adalah sering terjadinya kesulitan dalam menentukan kriteria spesifik yang dapat mencakup dengan berbagai jenis tugas.
b. Daftar Periksa (Checklist)
Tehnik ini menggambarkan kinerja dan karakteristik karyawan berdasarkan pemberian bobot tertentu pada setiap perihal yang terkait. Keunggulan tehnik ini adalah biaya murah, tidak perlu banyak pelatihan dan terstandarisasi. Sementara kelemahannya adalah kecenderungan untuk bias oleh karena pemakaian kriteria kepribadian, salah interpretasi perihal pada daftar, serta pemakaian bobot penilaian yang tidak relatif.
c. Tehnik kejadian kritis (Critical Incident Technique)
Tehnik ini menggambarkan berbagai pernyataan atas perilaku karyawan yang berhubungan dengan kinerja mereka. Pernyataan dicatat selama periode evaluasi dan kemudian akan dikategorikan ke dalam aspek-aspek tertentu, seperti pengendalian, kecenderungan terjadinya pertengkaran dan pengembangan karyawan.
d. Tehnik catatan prestasi (Field Review Technique)
Tehnik ini mencatat berbagai prestasi karyawan yang meliputi aspek publikasi, peran kepemimpinan, serta rincian sumbangsih karyawan terhadap organisasi selama suatu periode masa kerja. Laporan digunakan untuk penentuan gaji, promosi, dan karir karyawan dalam organisasi. Pelaksanaan tehnik ini harus melibatkan divisi personalia yang bertindak selaku pihak ketiga yang bertugas menjaga obyektivitas dari penilaian.
Pelaksanaan penilaian kinerja tidak mungkin diadakan dalam jangka waktu relatif pendek. Oleh karena pihak yang menilai perlu secara obyektif mengetahui dan mengenal karyawan yang dinilai dalam pelaksanaan tugasnya. Dengan demikian maka pada umumnya waktu yang ditentukan adalah 6 bulan sampai dengan 1 tahun secara berkesinambungan.
2.4. Kerangka Pemikiran
Variabel kepemimpinan (X1), variabel motivasi (X2), dan variabel kinerja karyawan (Y) akan diukur oleh indikator yang disesuaikan dengan kondisi perusahaan atas dasar kerangka teori yang telah dikemukakan.
Adapun kerangka pemikiran dari penelitian ini adalah sebagai berikut :
Variabel Kepemimpinan (X1)
1. Integritas, Kompetensi
2. Inisiatif, Kreatif
3. Bijaksana, Kooperatif dan Informatif
4. Tegas, Disiplin
Variabel Motivasi (X2)
1. Eksistensi, Afiliasi
2. Kesempatan berkembang, Aktualisasi
3. Upah / Kompensasi
4. Loyalitas
5. Lingkungan kerja, Komunikasi
Variabel Kinerja Karyawan (Y)
1. Prestasi Kerja
2. Tanggung jawab, Disiplin
3. Loyalitas, Komitmen
4. Kepribadian
5. Inisiatif
Otoritas dan Tanggung Jawab
6. Efektifitas dan Efisien
7.
8.
9.
10.
2.1. Kepemimpinan
Masalah kepemimpinan merupakan hal yang sangat luas dan menyangkut bidang yang sangat luas dan memainkan peran yang sangat penting dalam bidang pemasaran, pendidikan, industri, organisasi sosial bahkan dalam kehidupan sehari-hari. Dalam setiap masyarakat timbul dua kelompok yang berbeda peranan sosialnya, yaitu yang memimpin sebagai golongan kecil yang terpilih dan kelompok yang dipimpin adalah orang kebanyakan. Tanpa adanya seorang pemimpin maka tujuan organisasi yang dibuat tidak akan ada artinya karena tidak ada orang yang bertindak sebagai penyatu terhadap berbagai kepentingan yang ada.
Jika melihat perkembangan berbagai teori mengenai kepemimpinan yang ada, maka timbul suatu kesadaran bahwa perkembangan teori kepemimpinan telah berkembang sedemikian pesat sejalan dengan perkembangan kehidupan yang ada. Kepemimpinan tidak lagi dipandang sebagai penunjuk jalan namun sebagai partner yang bersama-sama dengan anggota lain berusaha mencapai tujuan.
Berangkat dari pengertian kepemimpinan itu sendiri, sejak awal mula telah banyak ahli mencoba mendefinisikannya dengan berbagai aspek dan pendekatannya. Istilah ini pun telah sangat dikenal dalam kehidupan sehari-hari karena menyangkut bidang yang sangat luas.
Para ilmuwan memberi arti terhadap kepemimpinan, seperti R.M Stogdill dalam bukunya Miftah Thoha (2007:260) berpendapat bahwa dalam kepemimpinan terdapat unsur kekuasaan yang merupakan sarana pemimpin untuk mempengaruhi perilaku para pengikutnya.
Sementara Robert Dubin dalam bukunya Miftah Thoha (2007:259) berpendapat bahwa kepemimpinan dapat diartikan sebagai pelaksanaan otoritas dan pembuatan keputusan. Wirawan (2002:98) berpendapat bahwa kepemimpinan merupakan interaksi sosial antara pemimpin dan pengikut dalam interaksi sosial kedua belah pihak dapat saling memberikan kebebasan untuk menggunakan kekuasaannya untuk mencapai tujuan sistem sosial dan tujuan pribadi masing-masing. Menurut Northouse, P.G. (2003:3) kepemimpinan adalah suatu proses dimana individu mempengaruhi kelompok untuk mencapai tujuan umum. Pengertian ini dipertajam oleh Dubrin, A.J. (2001:3) bahwa kepemimpinan itu adalah kemampuan untuk menanamkan keyakinan dan memperoleh dukungan dari anggota organisasi untuk mencapai tujuan organisasi. Dari beberapa definisi yang telah diajukan tersebut secara jelas menunjukkan bagaimana kepemimpinan tersebut diartikan, yaitu berkaitan usaha mempengaruhi dan menggunakan wewenang. Pengertian tersebut memberi suatu pemikiran bahwa pemimpin dipandang sebagai orang yang memiliki kecakapan lebih dalam usaha untuk memotivasi orang melakukan sesuatu seperti yang diharapkan pemimpin.
Kepemimpinan itu ada pada diri pemimpin atau manajer. Dari aspek karakteristik dibedakan antara karakteristik pemimpin (Leader) dengan karakteristik manajer. Luthans (2002:576) menegaskan bahwa karakteristik pemimpin di abad XXI adalah : menciptakan sesuatu yang baru (Innovates), asli dari pemimpin (An original), mengembangkan (Develops), terkonsentrasi pada manusia (Focuses on people), menghidupkan rasa percaya (Inspires trust), memiliki perspektif jangka panjang (Long range perspective), ia menanyakan apa dan mengapa (Asks what and why), berpandangan sama pada sesamanya (Eye on the horizon), memiliki keaslian (Originates), menentang kemapanan (Challenges the status quo), mengakui tanggung jawab ada pada pemimpin (Own person), mengerjakan dengan benar (Does the right thing).
Salah satu teori mengenai kepemimpinan paling awal yaitu teori sifat memandang bahwa seorang pemimpin adalah seorang yang memiliki sifat-sifat yang tidak dimiliki oleh orang kebanyakan, yaitu : memiliki intelegensi yang tinggi, berkharisma, mampu membuat keputusan, antusias, memiliki kekuatan, berani, memiliki integritas, dan percaya diri. Banyak contoh mengenai pemimpin dengan karakteristik demikian, antara lain : Mahatma Gandhi, Martin Luther, Jr. , Joan of Arc, dan sebagainya. Namun pada kenyataannya, tidak semua pemimpin memiliki kesemua karakateristik, ada diantara mereka yang hanya memiliki beberapa karakteristik tersebut namun telah mampu menggerakkan orang kebanyakan. Teori ini mendasarkan pemikiran bahwa pemimpin itu dilahirkan.
Pandangan teori yang lebih baru memperkenalkan kepemimpinan situasional, yaitu keberhasilan kepemimpinan melibatkan sesuatu yang lebih kompleks dari hanya sekedar sifat-sifat tertentu atau perilaku-perilaku yang diinginkan. Hubungan antara gaya kepemimpinan dan efektifivitas kepemimpinan bergantung pada sejumlah kondisi, satu gaya kepemimpinan hanya tepat diterapkan pada satu kondisi atau situasi tertentu Robbins & Coultar (1996). Jadi dengan demikian seorang pemimpin harus memiliki kemampuan dan kepekaan membaca situasi sehingga ia tahu mana gaya yang paling tepat yang harus dia munculkan dalam situasi tersebut.
Dalam bukunya Absolute Leadership, Philip Crosby (1996) menyatakan bahwa berdasarkan pada pengalamannya pribadi selama bertahun-tahun kualitas kepemimpinan tidak hanya sekedar kemampuan untuk merespon secara efektif terhadap situasi tertentu, tetapi seorang pemimpin yang baik adalah seseorang yang diarahkan oleh kemutlakan tertentu (certain absolute). Dia tidak membahas mengenai suatu gaya kepemimpinan tertentu, atau memberikan suatu resep bagi keberhasilan pemimpin, namun dia melihat praktek kepemimpinan sebagai suatu penjabaran dari keyakinan pemimpin yaitu suatu inti kompetensi personal yang tinggi yang sungguh-sungguh dimiliki oleh seorang pemimpin. Seorang pemimpin pada hakekatnya harus memegang teguh suatu gambaran besar dalam pikirannya baik yang berkaitan dengan budget dan finansial, kualitas produk, pelayanan. Pada kenyataan bahwa kualitas kepemimpinan tumbuh dan tercipta dari hubungan dengan orang-orang lain dalam organisasi dan bahwa pemimpin harus meluangkan waktu untuk menjaga hubungan tersebut. Penekanan yang ada adalah menyentuh pada hubungan emosi tidak hanya pada rasio saja. Jadi kepemimpinan lebih menyentuh pada hati dan jiwa. Pemimpin yang sesungguhnya adalah seseorang yang mengetahui bahwa keberhasilannya tidak tergantung kepada gelarnya, tetapi pada pilihan yang mereka buat dan nilai-nilai yang mereka pegang teguh. Lebih lanjut Philip Crosby (1996) mengartikan kepemimpinan adalah secara sengaja menumbuhkan tindakan dalam diri orang dalam suatu cara yang terencana yang bertujuan untuk memenuhi agenda pemimpin. Dari definisi ini terkandung pengertian bahwa memilih orang secara berhati-hati dan mengarahkan mereka untuk mencapai tujuan yang ada dengan jelas dalam pikiran, mendorong orang untuk berusaha mencapai tujuan, mengarahkan untuk peka terhadap segala yang terjadi serta mengambil sikap tertentu untuk mengantisipasinya, yang terakhir adalah bahwa pemimpin harus memiliki agenda yang jelas mengenai apa dan bagaimana kehendak mereka.
Kepemimpinan yang absolut menurut Philip Crosby (1996) adalah kepemimpinan yang memiliki :
1. Clear Agenda, seorang pemimpin idealnya memiliki dua agenda; satu agenda bagi dirinya sendiri, dan yang kedua adalah agenda bagi organisasinya. Tujuan dari agenda organisasi adalah untuk menentukan kerangka kerja dari semu pekerjaan yang dilakukan sedangkan personal agenda berkaitan dengan tujuan yang ingin dicapai oleh pimpinan pribadi sesuai dengan apa yang memang sungguh-sungguh ia inginkan bagi dirinya sendiri dan hanya dia pribadi yang mengetahui. Dalam hal ini agenda tersebut harus dapat diungkapkan dalam kalimat yang dapat dengan jelas diterima dan tujuan yang ditentukan dapat diukur.
2. Personal Philosophy, seorang pemimpin hendaknya memiliki philosophi pelaksanaan yang bersifat pragmatis dan dapat dipahami. Kerangka kerja dari pelaksanaan philosophi tersebut diciptakan dari belajar, inovasi dan keputusan.
3. Enduring Relationship, kehidupan organisasi pada dasarnya terdiri dari sejumlah transaksi dan hubungan. Kunci untuk menjaga suatu hubungan adalah adanya penghargaan terhadap orang lain, memandang orang lain dengan cara yang positif dan keinginan untuk bekerja sama. Orang lain dalam hal ini tidak hanya terbatas pada anggota-anggota saja tetapi termasuk di dalamnya adalah customers, peers, coworkers, maupun suppliers.
4. Worldly, mendunia (being ’worldly’) berkaitan dengan budaya lain, tekhnologi, dan pengumpulan informasi. Hal ini berarti pula bagaimana pemimpin mampu memanfaatkan tekhnologi-tekhnologi baru, memahami pasar global, penghargaan terhadap orang lain, budaya, kondisi dan praktek-praktek bisnis yang berlangsung. Berarti pula mengetahui apa yang sedang terjadi dan mengumpulkan informasi yang bersifat up-to-date.
Teori tentang analisis kepemimpinan berdasarkan ciri, yang dalam bahasa Inggris dikenal dengan ”traits theory”- menurut Sondang P. Siagian (2003:75) dalam buku Teori & Praktek Kepemimpinan.
Menurut Sondang P. Siagian (2003:75) dalam buku Teori & Praktek Kepemimpinan. Ciri-ciri yang menyatakan bahwa seorang pemimpin efektif, yaitu :
1. Pengetahuan umum yang luas,
1. Kemampuan untuk bertumbuh dan berkembang,
2. Sifat inkuisitif,
3. Kemampuan analistik,
4. Daya ingat yang kuat,
5. Kapasitas integratif,
6. Ketrampilan berkomunikasi secara efektif,
7. Ketrampilan mendidik,
8. Memiliki rasionalitas yang tinggi,
9. Memiliki obyektifitas yang baik,
10. Bersifat pragmatisme (mau menerima kenyataan yang ada),
11. Memiliki kemampuan menentukan skala prioritas,
12. Kemampuan membedakan yang urgen dan yang penting,
13. Rasa tepat waktu,
14. Memiliki rasa kohesi yang tinggi (mampu menjaga dan memelihara
kekompakan tim kerjanya),
15. Memiliki naluri relevansi yang tinggi,
16. Mampu menjadi teladan,
17. Bersedia menjadi pendengar yang baik,
18. Memiliki adaptabilitas (tanggap terhadap perubahan yang terjadi dan
mampu menyesuaikan diri) yang baik,
19. Memiliki fleksibilitas (kelenturan) yang baik,
20. Ketegasan,
21. Keberanian,
22. Orientasi masa depan,
23. Memiliki sikap yang antisipatif (bersifat proaktif).
Peter F. Drucker (1996) dalam bukunya mengenai The Leader of The Future lebih menekankan mengenai bagaimana hendaknya seorang pemimpin bersikap dalam menghadapi dunia di masa yang akan datang. Dia mengatakan bahwa pemimpin yang efektif tidak hanya sekedar mendelegasikan kepada anak buahnya. Lebih lanjut ia menegaskan bahwa kepemimpinan harus dipelajari dan dapat dipelajari.
Gaya kepemimpinan mencerminkan apa yang dilakukan oleh pemimpin dalam mempengaruhi pengikut untuk merealisasikan visinya. Fred Luthans dalam bukunya Wirawan (2002:80), menyatakan bahwa gaya kepemimpinan adalah cara pemimpin mempengaruhi para pengikutnya yang disesuaikan dengan faktor budaya. Pola pikir Robert Tannenbaum dan Warren H dalam bukunya Wirawan (2002:98) memiliki teori dengan model gaya kepemimpinan berbagi kekuasaan. Model ini disusun dengan asumsi bahwa kepemimpinan merupakan proses interaksi kekuasaan antara pemimpin dan para pengikutnya. Hubungan tersebut didasarkan pada tinggi rendahnya kebebasan penggunaan kekuasaan oleh pemimpin dan tinggi rendahnya kebebasan pengikut untuk menggunakan kekuasaan mereka dalam interaksi kepemimpinan. Kebebasan mempergunakan kekuasaan diaplikasikan oleh pemimpin dan para pengikutnya untuk berinisiatif, mengembangkan dan menggunakan kreativitas dan inovasi, mengambil keputusan, menggunakan teknik mempengaruhi, dan menyusun pola komunikasi.
Setiap pemimpin pada dasarnya memiliki perilaku yang berbeda dalam memimpin para pengikutnya. Perilaku para pemimpin ini secara singkat disebut gaya kepemimpinan (Leadership style). Gaya kepemimpinan merupakan suatu cara pemimpin untuk mempengaruhi bawahannya yang dinyatakan dalam bentuk pola tingkah laku atau kepribadian.
Gaya kepemimpinan dari seorang pemimpin umumnya dipengaruhi oleh sifat-sifat pemimpin itu sendiri. Dimana sifat-sifat tersebut dapat terlihat melalui kepribadian sehari-harinya. Ada beberapa faktor yang mempengaruhi kepribadian yang dinyatakan dalam gaya kepemimpinan tersebut, antara lain:
Jenis kelamin
Pria dan wanita umumnya memiliki sifat mendasar yang berbeda, sebagai contoh wanita cenderung menggunakan perasaannya dan bertindak lembut, sebaliknya pria lebih menggunakan kemampuan berpikir dan bertindak keras.
Usia
Secara umum orang berusia muda cenderung memiliki sifat yang dinamis dan idealis. Sebaliknya semakin bertambah usia seseorang cenderung pula mengurangi kemampuannya berpikir dan bekerja lebih keras. Tentunya hal ini tidak selalu berlaku pada setiap orang.
Fisik, Mental dan Pikiran (Intelektual)
Setiap manusia merupakan makhluk ciptaan Tuhan yang unik, artinya tidak ada satupun manusia yang memiliki keberadaan yang sama satu dengan lainnya. Perbedaan ini terlihat dari fisik (tubuh) , mental dan pikirannya yang akhirnya mempengaruhi kepribadiannya.
Pendidikan
Salah satu faktor yang membentuk kehidupan manusia adalah pendidikan yang pernah diterimanya, baik di lembaga pendidikan yang bersifat formal maupun informal. Semakin tinggi pendidikan yang pernah diterima seseorang, umumnya akan semakin menambah wawasan dan kemampuannya.
Kematangan
Proses waktu cenderung akan membentuk kematangan atau kedewasaan seseorang, semakin ia belajar akan kesalahan-kesalahan dan berusaha untuk memperbaikinya, semakin ia bertambah dewasa untuk mengerti banyak hal.
Latar Belakang Kehidupan
Kehidupan manusia dimulai dan diakhiri dengan latar belakang yang berbeda satu dengan lainnya. Perbedaan ini dapat disebabkan oleh latar belakang budaya. Nilai dan norma yang berbeda. Yang pada intinya dapat bersumber dari keluarga, kerabat, teman dan masyarakat secara umum.
Gaya kepemimpinan mencerminkan apa yang dilakukan oleh pemimpin dalam mempengaruhi pengikut untuk merealisasikan visinya. Fred Luthans dalam bukunya Wirawan (2002:80) menyatakan bahwa gaya kepemimpinan adalah cara pemimpin mempengaruhi para pengikutnya yang disesuaikan dengan faktor budaya. Pola pikir Robert Tannenbaum dan Warren H dalam bukunya Wirawan (2002:98) memiliki teori dengan model gaya kepemimpinan berbagi kekuasaan. Model ini disusun dengan asumsi bahwa kepemimpinan merupakan proses inteaksi kekuasaan antara pemimpin dan para pengikutnya. Hubungan tersebut didasarkan pada tinggi rendahnya kebebasan penggunaan kekuasaan oleh pemimpin dan tinggi rendahnya kebebasan pengikut untuk menggunakan kekuasaan mereka dalam interaksi kepemimpinan. Kebebasan menggunakan kekuasaan diaplikasikan oleh pemimpin dan para pengikutnya untuk berinisiatif, mengembangkan dan menggunakan kreatifitas dan inisiatif, mengambil keputusan, menggunakan teknik mempengaruhi, dan menyusun pola komunikasi.
Gambar 2.1.
Perilaku Kontinum Pemimpinan
kepemimpinan
terpusat pada atasan terpusat pada bawahannya
Pengunaan Otoritas oleh Pemimpin
Daerah kebebasan untuk bawahan
Deretan Perilaku
Sumber: Miftah Thoha (2007:51)
Menurut Sondang P. Siagian (2003:75) dalam pembahasan tipologi kepemimpinan bahwa gaya kepemimpinan seseorang tidak bersifat ”fixed”, artiya seseorang yang menduduki jabatan pimpinan mempunyai kapasitas untuk ”membaca” situasi yang dihadapinya secara tepat dan menyesuaikan gaya kepemimpinannya, meskipun penyesuaian itu mungkin hanya bersifat sementara. Karena penyesuaian-penyesuaian tertentu memang merupakan kenyataan kehidupan manajerial seseorang yang menduduki jabatan pimpinan, logis apabila dikenali terlebih dahulu tipe-tipe pemimpin yang dikenal dewasa ini. Logis karena penyesuaian yang perlu dilakukan perubahan dari satu ke tipe yang lain, suatu perubahan yang mungkin hanya selama berlangsungnya situasi tertentu menuntut penyesuaian tersebut.
Lima tipologi kepemimpinan yang diakui keberadaannya yaitu :
1. Ciri dan Gaya Kepemimpinan : Otokratik
a. Menuntut ketaatan penuh dari para bawahannya.
b. Dalam menegakkan disiplin menunjukkan kekakuan.
c. Bernada keras dalam pemberian perintah atau instruksi.
d. Menggunakan pendekatan punitif dalam hal terjadinya penyimpangan oleh bawahan.
2. Ciri dan Gaya Kepemimpinan : Paternalistik
a. Tipe pemimpin yang paternalistik banyak terdapat di lingkungan masyarakat yang masih bersifat tradisional, umumnya di masyarakat yang agraris.
b. Rasa hormat yang tinggi yang ditujukan oleh para anggota masyarakat kepada orang tua atau seseorang yang dituakan.
c. Pengambilan keputusan atau kebijakan operasional dilakukan oleh pemimpin dengan informasi yang disediakan oleh pengikut.
d. Pemimpin melaksanakan prinsip bahwa mereka adalah tauladan yang harus diikuti para pengikut kemudian motivasi mereka, dan dari belakang mempengaruhi serta mengevaluasi para pengikutnya.
e. Pemimpin menganggap dan memperlakukan pengikut sebagai orang yang belum dewasa dan perlu dibimbing terus menerus.
f. Komunikasi dua arah dapat terjadi ketika pemimpin menghendakinya.
3. Ciri dan Gaya Kepemimpinan : Kharismatik
a. Ada karakteristik yang khas yaitu daya tariknya yang sangat yang sangat memikat sehingga mampu memperoleh pengikut yang jumlahnya kadang-kadang sangat besar.
b. Pemimpin menentukan visi, misi, strategi dan target organisasi dengan dukungan informasi dan partisipasi dari para pengikut.
c. Pemimpin bersama-sama para pengikutnya mengambil keputusan untuk melaksanakan visi, misi, strategi dan tugas organisasi.
d. Pemimpin melakukan pembagian tugas dan mendelegasikan sebagian tugas dan wewenangnya kepada pengikutnya.
Ciri dan Gaya Kepemimpinan : Pemimpin Terima Beres (Laissez Faire)
a. Pendelegasian wewenang terjadi secara ekstensif.
b. Pengambilan keputusan diserahkan kepada para pejabat pimpinan yang lebih rendah dan kepada para petugas operasional, kecuali dalam hal-hal tertentu yang nyata-nyata menuntut keterlibatannya secara langsung.
c. Status quo organisasional tidak terganggu.
d. Penumbuhan dan pengembangan kemampuan berpikir dan bertindak yang inovatif dan kreatif diserahkan kepada para anggota organisasi yang bersangkutan sendiri.
e. Sepanjang dan selama para anggota organisasi menunjukkan perilaku dan prestasi kerja yang memadai, intervensi pimpinan dalam perjalanan organisasi berada pada tingkat yang minimum.
5. Ciri dan Gaya Kepemimpinan : Demokratik
a. Kebebasan pemimpin dan pengikut untuk menggunakan kekuasaannya sedang dan saling mengontrol.
b. Pemimpin berpendapat tidak dapat melakukan tugasnya dan mengambil keputusan tanpa para pengikutnya.
c. Pengikut tidak dapat melakukan tugasnya tanpa pemimpinnya.
d. Penentuan visi, misi, dan strategi organisasi dilakukan bersama pemimpin dan para pengikutnya dipimpin oleh pemimpin.
e. Dalam mengambil keputusan maka pengumpulan informasi mengumpulkan alternatif, dan memilih untuk melaksanakan pekerjaan bersama-sama dengan pengikutnya.
f. Pemimpin dan pengikut secara bersama-sama membuat rencana kegiatan dan dilaksanakan oleh pengikut di bawah supervisi pemimpin.
g. Komunikasi berlangsung secara formal dan informal secara tiga arah, kebawah, atas, dan menyamping.
Penggunaan setiap gaya kepemimpinan ditentukan oleh keadaan pengikut dan situasi kepemimpinan. Pemimpin dapat mempergunakan sejumlah gaya kepemimpinan secara bersama-sama tergantung dari situasi kepemimpinan yang dibutuhkan.
Salah satu fungsi penting dari kepemimpinan adalah pengambilan keputusan. Sebagian besar waktu, perhatian, dan pikiran pemimpin digunakan untuk proses pengambilan keputusan. Semakin tinggi posisi seseorang maka keputusan akan semakin menjadi tugas utamanya. Faktor-faktor seperti ketegasan, cara pemimpin mengambil keputusan, dan isi keputusan akan sangat mempengaruhi perilaku dan sikap para pengikutnya dalam melaksanakan keputusan tersebut yang kemudian menentukan kinerja organisasi dalam mencapai tujuannya.
Menurut Miftah Thoha (2007:64) dalam buku Kepemimpinan dalam Manajemen. Dalam hubungannya dengan perilaku pemimpin, ada dua hal yang biasanya dilakukan oleh pemimpin terhadap bawahan atau pengikutnya, yaitu: perilaku mengarahkan dan perilaku mendukung. Gaya kepemimpinan tersebut merupakan norma yang digunakan sewaktu mencoba mepengaruhi perilaku orang lain seperti dilihat oleh orang lain tersebut. Oleh karena pada hakikatnya perilaku dasar pemimpin yang mendapat tanggapan para pengikutnya, maka ketika pemimpin tesebut melakukan proses pemecahan masalah dan pembuatan keputusan, empat gaya dasar yang diuraikan di muka dapat diaplikasikan dan diidentifikasikan dengan suatu proses pengambilan keputusan tersebut.
Gambar 2.2
Empat Gaya Dasar Kepemimpinan dalam Proses Pembuatan Keputusan
Partisipasi (G3)
Konsultasi (G2)
Delegasi (G4)
Intruksi (G1)
Sumber: Miftah Thoha (2007:66)
Penjelasan dari empat gaya dasar kepemimpinan dalam proses pembuatan keputusan yaitu:
1. Perilaku pemimpin yang tinggi pengarahan dan rendah dukungan (G1) dirujuk sebagai instruksi karena gaya ini dicirikan dengan komunikasi satu arah.
2. Perilaku pemimpin yang tinggi pengarahan dan tinggi dukungan (G2) dirujuk sebagai konsultasi, karena dalam menggunakan gaya ini, pemimpin masih banyak memberikan pengarahan dan masih membuat hampir sama dengan keputusan, tetapi hal ini diikuti dengan meningkatkan komunikasi dua arah dan perilaku mendukung, dengan berusaha mendengar perasaan pengikut tentang keputusan yang dibuat, serta ide-ide dan saran-saran mereka. Meskipun dukungan ditingkatkan, pengendalian (control) atas pengambilan keputusan tetap pada pemimpin.
3. Perilaku pemimpin yang tinggi dukungan dan rendah pengarahan (G3) dirujuk sebagai partisipasi, karena posisi kontrol atas pemecahan masalah dan pembuatan keputusan dipegang secara bergantian.
4. Perilaku pemimpin yang rendah dukungan dan rendah pengarahan (G4) dirujuk sebagai delegasi, karena pemimpin mendiskusikan masalah bersama-sama dengan bawahan sehingga tercapai kesepakatan mengenai definisi masalah yang dikemudian proses pembuatan keputusan didelegasikan secara keseluruhan kepada bawahan.
Proses pengambilan keputusan yang dipergunakan oleh pemimpin memang mempengaruhi interaksi antara pemimpin dan pengikut dalam kepemimpinan. Akan tetapi proses pengambilan keputusan hanya salah satu dari banyak dimensi gaya kepemimpinan yang saling terkait. Pola perilaku pemimpin dalam mempengaruhi para pengikutnya (gaya kepemimpinan) merupakan sesuatu berdimensi banyak dan pola perilaku pengambilan keputusan merupakan salah satu dari dimensi tersebut.
2.2. Motivasi Kerja
Pada umumnya para ahli teori perilaku beropini bahwa dalam setiap perilakunya manusia mempunyai tujuan yang hendak dicapai. Keberadaan tujuan tersebut, menjadi tumpuan sinergi dengan para ahli teori motivasi yang berusaha berfikir dan mencari cara agar manusia dapat didorong berkontribusi memenuhi kebutuhan dan keinginan organisasi. Tanpa motivasi mereka bekerja dalam keadaan sakit hati yang menjurus pada ketiadaan kontribusi bahkan terbuka peluang kontribusi yang merugikan.
Motivasi adalah perpaduan antara keinginan dan energi untuk mencapai tujuan tertentu. Mempengaruhi motivasi seseorang berarti membuat orang tersebut melakukan apa yang kita inginkan.
Sebagaimana dikemukakan oleh Hadari Nawawi (2005:351) bahwa motivasi berasal dari kata dasar motif yang berarti dorongan, sebab atau alasan seseorang melakukan sesuatu. Dengan demikian motivasi berarti suatu kondisi yang mendorong atau menjadi sebab seseorang melakukan suatu perbuatan atau kegiatan, yang berlangsung secara sadar.
Motivasi merupakan sesuatu yang mendorong seseorang bertindak atau berperilaku tertentu. Motivasi membuat seseorang memulai, melaksanakan dan mempertahankan kegiatan tertentu (Mamduh M. Hanafi; 2003:306). Motivasi merupakan faktor penting yang mendukung prestasi kerja. Meskipun demikian motivasi bukanlah satu-satunya pendukung prestasi kerja. Prestasi kerja seseorang tergantung dari faktor lain yaitu kemampuan (ability) dan persepsi peranan (role perception). Kemampuan yang baik, persepsi peranan yang tepat, dan motivasi yang tinggi merupakan kunci prestasi kerja.
Motivation is a complex subject. It involves the unique feellings, thoughts, and past experiencies of each of us we share a variety of relationship within and outside organizations. To expect a single motivational approach to work in every situation is probably unrealistc. (William B. Werther and Keith Davis, 1996:500).
(Motivasi adalah suatu permasalahan yang kompleks. Karena didalamnya menyangkut hal-hal yang meliputi perasaan, pikiran dan pengalaman dari masing-masing individu, yang dipengaruhi hubungan baik dari dalam organisasi maupun dari luar organisasi. Oleh karenanya memberikan pendekatan motivasi secara individual untuk bekerja di setiap situasi tidaklah realistis).
Motivasi adalah suatu fenomena psikologis, sehingga kita perlu mengetahui pendapat dari para psikolog. Pimpinan Affiliated Psychological Services, Mungo Miller, mencetuskan enam prinsip umum motivasi sebagai berikut :
1. Motivasi adalah proses psikologis, atau lebih tepatnya proses emosional, bukan logis.
2. Motivasi pada dasarnya adalah proses yang tidak kita sadari. Tindakan yang kita atau orang lain lakukan mungkin saja tampak tidak logis, namun bagi orang yang melakukannya, tindakannya tampak wajar dan masuk akal.
3. Motivasi bersifat individual. Tingkah laku seseorang bersumber dari dirinya sendiri.
4. Motivasi tiap orang berbeda, begitu juga setiap individu bervariasi dari waktu ke waktu.
5. Motivasi adalah proses sosial. Tidak dapat diingkari, bahwa terpenuhi atau tidaknya kebutuhan kita tergantung dari orang lain.
6. Dalam tindakan sehari-hari, kita dipandu oleh kebiasaan yang bersumber dari motivasional di masa lalu.
Dalam bukunya ”Competent to Lead” penelitian Kenneth O. Gangel (2000) , menunjukkan bahwa orang tidak termotivasi untuk bekerja lebih baik, karena dia mendapat gaji yang lebih tinggi atau tunjangan yang lebih banyak.
Motivasi seseorang sering kali dipengaruhi oleh dua hal berikut :
1. Seberapa mendesaknya suatu kebutuhan. Misalnya, kita merasa lapar, namun harus menyelesaikan satu tugas dengan segera. Kalau kita merasa sangat lapar, kita akan makan. Tapi bila kita hanya sedikit merasa lapar, kita akan memilih untuk menyelesaikan tugas.
2. Anggapan bahwa tindakan akan memenuhi suatu kebutuhan. Misalnya, ada dua kebutuhan yang mendesak, keinginan untuk menyelesaikan tugas atau makan. Persepsi tentang bagaimana kita memandang dua kebutuhan tersebut sangat menentukan mana yang akan diprioritaaskan. Kalau kita berpikir bahwa kita bisa dipecat karena tugas tidak selesai, kita akan mengorbankan waktu makan siang untuk mengerjakannya. Sebaliknya, jika kita merasa tidak akan mendapat masalah walaupun pekerjaan itu tidak selesai, kita akan pergi untuk makan siang.
Orang dapat termotivasi karena kepercayaan, nilai, minat, rasa takut, dan sebagainya. Diantaranya adalah faktor internal seperti kebutuhan, minat, dan kepercayaan. Faktor lainnya adalah faktor eksternal, misalnya bahaya, lingkungan, atau tekanan dari orang yang dikasihi. Tak ada proses yang mudah dalam motivasi, kita harus selalu terbuka dalam memandang orang lain.
Motivasi mempersoalkan bagaimana caranya mendorong gairah kerja bawahan, agar mereka mau bekerja keras dengan memberikan semua kemampuan dan ketrampilannya untuk mewujudkan tujuan perusahaan. Motivasi penting karena dengan motivasi ini diharapkan setiap individu karyawan mau bekerja dan antusias untuk mencapai produktivitas tinggi.
Teori Motivasi dikelompokkan atas :
1. Teori Kepuasan (Content Theory)
Teori ini mendasarkan pendekatannya atas faktor-faktor kebutuhan dan kepuasan individu yang menyebabkannya bertindak dan berperilaku dengan cara tertentu.
2. Teori Proses (Process Theory)
Teori ini merupakan proses ”sebab dan akibat” bagaimana seseorang bekerja serta hasil apa yang akan diperolehnya. Jadi hasil yang dicapai tercermin dalam bagaimana proses kegiatan yang dilakukan seseorang, hasil hari ini merupakan kegiatan hari kemarin.
Maslow’s Needs Hierarchy Theory (1943) didalam bukunya Malayu S.P. Hasibuan (2007:153) menyatakan bahwa kebutuhan dan kepuasan seseorang itu jamak yaitu kebutuhan biologis dan psikologis berupa materiil dan non materiil. Adapun dasar dari teori itu adalah :
1. Manusia adalah makhluk sosial yang berkeinginan; ia selalu menginginkan lebih banyak. Keinginan ini terus-menerus, baru berhenti jika akhir hayatnya tiba.
2. Suatu kebutuhan yang telah dipuaskan tidak menjadi alat motivasi bagi pelakunya; hanya kebutuhan yang belum terpenuhi yang menjadi alat motivasi.
3. Kebutuhan manusia itu bertingkat-tingkat (hierarchy) sebagai berikut :
a. Physiological Needs
Kebutuhan yang diperlukan untuk mempertahankan kelangsungan hidup seseorang, seperti makan, minum, udara, perumahan dan lain-lainnya
b. Safety and Security Needs
Kebutuhan akan keamanan dari ancaman yakni merasa aman dari ancaman kecelakaan dan keselamatan dalam melakukan pekerjaan.
c. Affiliation ar Acceptance Needs
Kebutuhan sosial, teman, dicintai dan mencintai serta diterima dalam pergaulan kelompok karyawan dan lingkungannya.
d. Esteem or Status or Needs
Kebutuhan akan penghargaan diri, pengakuan serta penghargaan prestise dari karyawan dan masyarakat lingkungannya.
e. Self Actualization
Kebutuhan akan aktualisasi diri dengan menggunakan kecakapan, kemampuan, keterampilan, dan potensi optimal untuk mencapai prestasi kerja yang sangat memuaskan atau luar biasa yang sulit dicapai orang lain.
Kenapa motivasi harus dilakukan pimpinan terhadap karyawannya? Menurut Malayu S.P. Hasibuan (2007:148) :
1. Karena pimpinan membagi-bagikan pekerjaannya kepada para bawahan untuk dikerjakan dengan baik.
2. Karena ada bawahan yang mampu untuk mengerjakan pekerjaannya, tetapi ia malas atau kurang bergairah mengerjakannya.
3. Untuk memelihara dan atau meningkatkan kegairahan kerja bawahan dalam menyelesaikan tugas-tugasnya.
4. Untuk memberikan penghargaan dan kepuasan kerja kepada bawahannya.
Tingkah laku seseorang dipengaruhi serta dirangsang oleh keinginan, kebutuhan, tujuan dan kepuasannya. Rangsangan timbul dari diri sendiri (internal) dan dari luar (eksternal = lingkungan) nya.
Rangsangan (materiil & non materiil) ini akan menciptakan ”motif dan motivasi” yang mendorong orang bekerja (beraktivitas) untuk memperoleh kebutuhan dan kepuasan dari hasil kerjanya.
Motif menurut Bernard Berelson dan Gray A. Steiner dalam bukunya Malayu S.P. Hasibuan (2007:141) adalah suatu pendorong dari dalam untuk beraktivitas atau bergerak dan secara langsung atau mengarah kepada sasaran akhir.
Motivasi hanya dapat diberikan kepada ”orang-orang yang mampu” untuk mengerjakan pekerjaan tersebut; bagi orang-orang yang tidak mampu mengerjakan pekerjaan tersebut tidak perlu dimotivasi karena percuma. Menurut Malayu S.P. Hasibuan (2007:141) Motivasi adalah pemberian daya penggerak yang menciptakan kegairahan kerja seseorang, agar mereka mau bekerja sama, bekerja efektif dan terintegrasi dengan segala daya upayanya untuk mencapai kepuasan.
Tujuan Pemberian Motivasi menurut Malayu S.P. Hasibuan (2007:146) adalah :
1. Mendorong gairah dan semangat kerja karyawan
2. Meningkatkan moral dan kepuasan kerja karyawan
3. Meningkatkan produktivitas kerja karyawan
4. Mempertahankan loyalitas dan kestabilan karyawan perusahaan
5. Meningkatkan kedisiplinan dan menurunkan tingkat absensi karyawan
6. Mengefektifkan pengadaan karyawan
7. Menciptakan suasana dan hubungan kerja yang baik
8. Meningkatkan kreativitasdan partisipasi karyawan
9. Meningkatkan tingkat kesejahteraan karyawan
10. Mempertinggi rasa tanggung jawab karyawan terhadap tugas-tugasnya
11. Meningkatkan efisiensi penggunaan alat-alat dan bahan baku
12. Dan lain sebagainya
Asas-Asas Motivasi menurut Malayu S.P. Hasibuan (2007:146) :
1. Asas Mengikutsertakan, artinya mengajak bawahan untuk ikut berpartisipasi dan memberikan kesempatan kepada mereka mengajukan pendapat, rekomendasi dalam proses pengambilan keputusan.
2. Asas Komunikasi, artinya menginformasikan secara jelas tentang tujuan yang ingin dicapai, cara-cara mengerjakannya dan kendala-kendala yang dihadapi.
3. Asas Pengakuan, artinya memberikan penghargaan, pujian dan pengakuan yang tepat serta wajar kepada bawahan atas prestasi kerja yang dicapainya.
4. Asas Wewenang yang di delegasikan, artinya memberikan kewenangan dan kreativitasnya ia mampu mengerjakan tugas-tugas itu dengan baik. Misalnya : ini tugas anda dan saya berharap anda mampu mengerjakannya.
5. Asas Adil dan Layak, artinya alat dan jenis motivasi yang diberikan harus berdasarkan atas” keadilan dan kelayakan” terhadap semua karyawan. Misalnya pemberian hadiah atau hukuman terhadap semua karyawan harus adil dan layak kalau masalahnya sama.
6. Asas Perhatian Timbal Balik, artinya bawahan yang berhasil mencapai tujuan dengan baik, maka pimpinan harus bersedia memberikan alat dan jenis motivasi. Tegasnya kerja sama yang saling menguntungkan kedua belah pihak.
Alat-Alat Motivasi menurut Malayu S.P. Hasibuan (2007:149) yaitu :
1. Materiil Insentif : alat motivasi yang diberikan itu berupa uang dan atau barang yang mempunyai nilai pasar; jadi memberikan kebutuhan ekonomis. Misalnya : kendaraan, rumah dan lain-lainnya.
2. Nonmateriil Insentif : alat motivasi yang diberikan itu berupa barang/benda yang tidak ternilai; jadi hanya memberikan kepuasan/kebanggaan rohani saja. Misalnya : medali, piagam, bintang jasa dan lain-lainnya.
3. Kombinasi Materiil dan Non materiil Insentif : alat motivasi yang diberikan itu berupa materiil (uang dan barang) dan non materiil (medali dan piagam), jadi memenuhi kebutuhan ekonomis dan kepuasan/kebanggan rohani.
Adalah penting bagi seorang pemimpin untuk mengetahui bagaimana cara memotivasi karyawannya. MM Feinberg (2000) menjabarkan beberapa tindakan yang tidak memotivasi orang lain :
1. Meremehkan bawahan. Tindakan ini bisa membunuh rasa percaya diri dan inisiatif karyawan.
2. Mengkritik karyawan di depan karyawan lain. Tindakan ini pun bisa merusak hubungan yang sudah terbina dengan baik.
3. Memberi perhatian setengah-setengah atau tidak memperhatikan karyawan. Kalau seorang pemimpin tidak memperdulikan karyawannya, maka rasa percaya dirinya akan luntur.
4. Memperhatikan diri sendiri. Pemimpin yang seperti ini dianggap egois dan hanya memanipulasi karyawan untuk kepentingannya sendiri.
5. Menganak emaskan seorang karyawan. Tindakan ini sebaiknya juga tidak dilakukan, karena bisa merusak moral karyawan lain.
6. Tidak mendorong karyawan untuk berkembang. Kalau karyawan merasa bahwa bos juga ikut berjuang bersama, mereka akan sangat termotivasi. Informasikan kesempatan yang ada dan jangan pernah mengekang minat para karyawan.
7. Tidak memperdulikan hal-hal kecil. Apa yang nampaknya kecil bagi anda, mungkin saja sangat penting untuk karyawan.
8. Merendahkan karyawan yang kurang terampil. Seorang pemimpin memang wajib menolerir ketidak mampuan karyawannya, namun harus hati-hati dalam menangani permasalahan yang ditimbulkan agar tidak sampai mempermalukan karyawannya.
9. Ragu-ragu dalam mengambil keputusan. Atasan yang ragu-ragu mengakibatkan kebimbangan di seluruh organisasi.
Dalam bukunya, Malayu S.P. Hasibuan (2007:150) mengklasifikasikan motivasi dibagi dalam dua jenis :
1. Motivasi Positif, manajer memotivasi bawahannya dengan memberikan hadiah kepada mereka yang berprestasi baik. Dengan motivasi positif ini semangat kerja bawahan akan meningkat, karena manusia pada umumnya senang menerima yang baik –baik saja.
2. Motivasi Negatif, manajer memotivasi bawahannya dengan memberikan hukuman kepada mereka yang pekerjaannya kurang baik (prestasi rendah). Dengan memotivasi negatif ini semangat kerja bawahan dalam jangka waktu pendek akan meningkat karena mereka takut di hukum tetapi untuk jangka waktu panjang dapat berakhir kurang baik.
Dalam praktek kedua jenis motivasi di atas sering digunakan oleh manajer suatu perusahaan. Pengunaannya harus tepat dan seimbang, supaya dapat meningkatkan semangat kerja karyawan. Yang menjadi masalah ialah: kapan motivasi positif atau motivasi negatif itu, efektif merangsang gairah kerja karyawan?. Motivasi positif efektif untuk jangka panjang, sedang motivasi negatif efektif untuk jangka pendek saja. Tetapi manajer harus konsisten dan adil dalam menerapkannya.
Motivasi gairah bekerja seseorang akan meningkat, jika kepada mereka diberikan kepercayaan dan kesempatan untuk membuktikan kemampuannya. Menurut Malayu S.P. Hasibuan (2007:149) Metode-metode motivasi dapat dibagi menjadi :
1. Metode Langsung (Direct Motivation)
Adalah motivasi (materiil & nonmataeriil) yang diberikan secara langsung kepada setiap individu karyawan untuk memenuhi kebutuhan dan kepuasannya. Jadi sifatnya khusus seperti memberikan pujian, penghargaan, bonus, piagam dan lain sebagainya.
2. Motivasi Tidak Langsung (Indirect Motivation)
Adalah motivasi yang diberikan hanya merupakan fasilitas-fasilitas yang mendukung serta menunjang gairah kerja/kelancaran tugas, sehingga para karyawan betah dan bersemangat melakukan pekerjaannya. Misalnya kursi yang empuk, mesin-mesin yang baik, ruangan kerja terang dan nyaman, suasana dan lingkungan pekerjaan yang baik, penempatan karyawan yang tepat dan lain-lainnya.
Motivasi kerja tidak langsung ini besar pengaruhnya untuk merangsang semangat bekerja karyawan, sehingga produktivitas kerja meningkat.
Memotivasi seseorang itu sangat sulit, karena pimpinan sulit untuk mengetahui kebutuhan (needs) dan keinginan (wants) yang diperlukan bawahan dari hasil pekerjaannya itu. Menurut Malayu S.P. Hasibuan (2007:150) ada enam tahapan dalam proses motivasi yaitu :
1. Tujuan
Dalam proses memotivasi perlu ditetapkan terlebih dahulu tujuan organisasi, baru kemudian para bawahan dimotivasi ke arah tujuan tersebut.
2. Mengetahui Kepentingan
Dalam proses motivasi penting mengetahui kebutuhan/keinginan karyawan dan tidak hanya melihatnya dari sudut kepentingan pimpinan dan perusahaan saja.
3. Komunikasi Efektif
Dalam proses motivasi harus dilakukan komunikasi yang baik dan efektif dengan bawahan. Bawahan harus mengetahui apa yang akan diperolehnya dan syarat-syarat apa saja yang harus dipenuhinya supaya insentif itu diperolehnya.
4. Integrasi Tujuan
Dalam proses motivasi perlu untuk menyatukan tujuan perusahaan dan tujuan kepentingan karyawan. Tujuan perusahaan adalah needs complex, yaitu untuk memperoleh laba, perluasan perusahaan, sedangkan tujuan individu karyawan adalah pemenuhan kebutuhan dan kepuasan. Jadi tujuan organisasi/perusahaan dan tujuan karyawan harus disatukan dan untuk ini penting adanya persesuaian motivasi.
5. Fasilitas
Manajer dalam memotivasi harus memberikan fasilitas kepada perusahaan dan individu karyawan yang akan mendukung kelancaran pelaksanaan pekerjaan, misalnya memberikan bantuan kendaaan kepada salesman.
6. Team work
Manajer harus menciptakan team work yang terkoordinasi baik yang bisa mencapai tujuan perusahaan. Team work (kerja sama) ini penting karena dalam suatu perusahaan biasanya terdapat banyak bagian.
Walaupun setiap individu karyawan mempunyai keinginan yang berbeda-beda, tetapi ada kesamaan dalam kebutuhan (needs) nya, yaitu setiap manusia ingin hidup dan untuk hidup perlu makan dan manusia normal mempunyai harga diri. Jadi setiap manusia/karyawan mengharapkan kompensasi dari prestasi yang diberikannya serta ingin memperoleh pujian, perlakuan yang baik dari atasannya.
Dari apa yang telah diuraikan diatas , menurut Malayu S.P Hasibuan (2007:141) secara garis besar dapat diketahui kendala- kendala dalam memotivasi karyawan yaitu :
1. Untuk menentukan alat motivasi yang paling tepat, sulit karena keinginan setiap individu karyawan tidak sama.
2. Kemampuan perusahaan terbatas dalam menyediakan fasilitas dan insentif.
3. Manajer sulit mengetahui motivasi kerja setiap individu karyawan.
4. Manajer sulit memberikan insentif yang adil dan layak.
2.3. Kinerja Karyawan
Kinerja merupakan aspek penting dalam upaya pencapaian suatu tujuan. Pencapaian tujuan yang maksimal merupakan buah dari kinerja tim atau individu yang baik, begitu pula sebaliknya kegagalan dalam mencapai sasaran yang telah dirumuskan juga merupakan akibat dari kinerja individu atau tim yang tidak optimal. Cukup banyak batasan yang dikemukakan oleh para ahli terkait dengan kinerja.
Menurut Indrawan W.S (2001:453) dalam kamus lengkap bahasa indonesia, kinerja berasal dari kata dasar ”kerja” yang diberi arti sebagai aktivitas untuk melakukan sesuatu, sesuatu yang dilakukan dengan tujuan untuk mencari nafkah, mata pencaharian.
Menurut A.A. Anwar Prabu Mangkunegara (2007:9) bahwa kineja karyawan (prestasi kerja) adalah hasil kerja secara kualitas dan kuantitas yang dicapai oleh seseorang karyawan dalam melaksanakan tugasnya sesuai dengan tanggung jawab yang diberikan kepadanya. Oleh karena itu disimpulkan bahwa kinerja SDM adalah prestasi kerja atau hasil kerja (output) baik kualitas maupun kuantitas yang dicapai SDM persatuan periode waktu dalam melaksanakan tugas kerjanya sesuai dengan tanggung jawab yang diberikan kepadanya.
Kinerja pada dasarnya adalah apa yang dilakukan dan tidak dilakukan oleh karyawan. Selain itu kinerja karyawan adalah hal yang mempengaruhi seberapa banyak mereka memberikan kontribusi kepada organisasi yang antara lain termasuk kuantitas output, kualitas output, jangka waktu output, kehadiran ditempat kerja, dan sikap kooperatif.
Tolak ukur bagi suatu perbandingan antara apa yang telah dilakukan dengan apa yang diharapkan atau ditargetkan sesuai dengan pekerjaan atau jabatan yang telah dipercayakan kepada seseorang merupakan standar kinerja. Standar kinerja dapat pula dijadikan bagai pertanggung jawaban terhadap apa yang telah dilakukan. Standar kerja untuk masing-masing orang mempunyai perbedaan sesuai jenis pekerjaan, organisasi atau profesi. Standar kinerja merujuk pada tujuan organisasi yang telah dijabarkan ke dalam tugas-tugas fungsional. Standar kinerja karyawan akan berbeda dengan standar kinerja guru, seniman atau pekerja lainnya karena masing-masing memiliki spesifikasi tugas atau pekerjaan yang berbeda.
Menurut Malayu S.P Hasibuan dalam buku Evaluasi Kinerja SDM, A.A. Anwar Prabu Mangkunegara (2007:17) mengemukakan bahwa aspek-aspek yang dinilai kinerja mencakup sebagai berikut :
1. Kesetiaan,
2. Hasil kerja,
3. Kejujuran,
4. Kedisiplinan,
5. Kreativitas,
6. Kerjasama,
7. Kepemimpinan,
8. Kepribadian,
9. Prakarsa,
10. Kecakapan,
11. Tanggung jawab.
Adapun aspek-aspek standar pekerjaan terdiri dari aspek kuantitatif dan aspek kualitatif. Aspek kuantitatif meliputi :
1. Proses kerja dan kondisi pekerjaan,
2. Waktu yang dipergunakan atau lamanya melaksanakan pekerjaan,
3. Jumlah kesalahan dalam melaksanakan pekerjaan, dan
4. Jumlah dan jenis pemberian pelayanan dalam bekerja.
Sedangkan aspek kualitatif meliputi :
1. Ketepatan kerja dan kualitas pekerjaan,
2. Tingkat kemampuan dalam bekerja,
3. Kemampuan menganalisis data atau informasi, kemampuan atau kegagalan menggunakan mesin atau peralatan, dan
4. Kemampuan mengevaluasi (keluhan atau keberatan konsumen).
Bila sebuah perusahaan ingin melaksanakan program penilaian kinerja walaupun dalam skala terbatas, sebaiknya mulailah mencoba untuk menjawab dulu pertanyaan dibawah ini :
1. Apa sebenarnya tujuan dari penerapan penilaian kinerja? Apa yang ingin diperoleh perusahaan ?
2. Apakah pimpinan puncak dan seluruh jajaran manajemen sudah mendukung penuh dan seluruh karyawan telah siap mental untuk melaksanakan program penilaian kinerja?
3. Bila memang ada komitmen dan dukungan dari semua jajaran manajemen, apakah target kinerja perusahaan secara keseluruhan yang ingin dicapai sudah ditetapkan, diketahui dan mungkin disepakati oleh mereka yang terkena?
4. Apakah karyawan sudah dibekali dengan semua pengetahuan dan ketrampilan yang mereka perlukan?
5. Bagaimana penilaian akan dilakukan ? Apa atau apanya yang akan dinilai?
6. Siapa menilai siapa ?.
Apabila semua pertanyaan tersebut diatas telah disepakati jawabannya oleh semua pembuat keputusan, terutama oleh pimpinan puncak organisasi dan fungsionaris unit sumber daya manusia, maka organisasi anda dapat mulai dengan langkah-langkah berikutnya.
Menurut A.A. Anwar Prabu Mangkunegara (2007:22) menjelaskan bahwa dalam rangka peningkatan kinerja, paling tidak terdapat tujuh langkah yang dapat dilakukan sebagai berikut :
I. Mengetahui adanya kekurangan dalam kinerja.
Dapat dilakukan melalui tiga cara yaitu :
a. Mengidentifikasikan masalah melalui data dan informasi yang dikumpulkan terus-menerus mengenai fungsi-fungsi bisnis.
b. Mengidentifikasikan masalah melalui karyawan.
c. Memperhatikan masalah yang ada.
II. Mengenai kekurangan dan tingkat keseriusan
Untuk memperbaiki keadaan tersebut, diperlukan beberapa informasi, antara lain :
a. Mengidentifikasi masalah setepat mungkin.
b. Menentukan tingkat keseriusan masalah dengan mempertimbangkan :
1. Harga yang harus dibayar bila tidak ada kegiatan.
2. Harga yang harus dibayar bila ada campur tangan dan penghematan yang diperoleh apabila ada penutupan kekurangan kinerja.
III. Mengidentifikasikan hal-hal yang mungkin menjadi penyebab
kekurangan, baik yang berhubungan dengan sistem maupun yang berhubungan dengan pegawai itu sendiri.
IV. Mengembangkan rencana tindakan untuk menanggulangi penyebab kekurangan tersebut.
V. Melakukan rencana tindakan tersebut.
VI. Melakukan evaluasi apakah masalah tersebut sudah teratasi atau belum.
VII. Mulai dari awal, apabila perlu.
Menurut Malayu S.P Hasibuan dalam buku Manajemen Sumber Daya Manusia (2007:93):
A. Dasar Penilaian.
Dasar penilai adalah uraian pekerjaan dari setiap individu karyawan karena dalam uraian pekerjaan inilah ditetapkan tugas dan tanggung jawab yang akan dilakukan oleh setiap karyawan.
Penilai menilai pelaksanaan uraian pekerjaan itu apa baik atau buruk, apa selesai atau tidak dan apa dikerjakan secara efektif atau tidak. Tolok ukur yang akan dipergunakan untuk mengukur prestasi kerja karyawan adalah standar. Secara umum standar berarti apa yang akan dicapai sebagai ukuran untuk penilaian. Secara garis besar standar dibedakan atas dua :
1. Tangible standard
2. Intangible standard
Tangible standard yaitu sasaran yang dapat ditetapkan alat ukurnya atau standarnya. Standar ini dibagi atas :
a. Standar dalam bentuk fisik yang terbagi atas : standar kuantitas, standar kualitas dan standar waktu. Misalnya : kilogram, meter, baik-buruk, jam, hari dan bulan.
b. Standar dalam bentuk uang yang terbagi atas standar biaya, standar penghasilkan dan standar investasi.
Intangible standard adalah sasaran yang tidak dapat ditetapkan alat ukur atau standarnya. Misalnya : standar perilaku, kesetiaan, partisipasi, loyalitas, serta dedikasi karyawan terhadap perusahaan.
B. Unsur-unsur yang dinilai
1) Kesetiaan
Penilai mengukur kesetiaan karyawan terhadap pekerjaannya, jabatannya dan organisasi. Kesetiaan ini dicerminkan oleh kesediaan karyawan menjaga dan membela organisasi di dalam maupun di luar pekerjaan dari rongrongan orang yang tidak bertanggung jawab.
2) Prestasi kerja
Penilai menilai hasil kerja baik kualitas maupun kuantitas yang dapat dihasilkan karyawan tersebut dari uraian pekerjaannya.
3) Kejujuran
Penilai menilai kejujuran dalam melaksanakan tugas-tugasnya memenuhi perjanjian baik bagi dirinya sendiri maupun terhadap orang lain seperti kepada para bawahannya.
4) Kedisiplinan
Penilai menilai disiplin karyawan dalam mematuhi peraturan-peraturan yang ada dan melakukan pekerjaannya sesuai dengan instruksi yang diberikan kepadanya.
5) Kreativitas
Penilai menilai kemampuan karyawan dalam mengembangkan kreativitasnya untuk menyelesaikan pekerjaannya, sehingga bekerja lebih berdaya guna dan berhasil guna.
6) Kerja sama
Penilai menilai kesediaan karyawan berpatisipasi dan bekerja sama dengan karyawan lainnya secara vertikal atau horizontal di dalam pekerjaan sehingga hasil pekerjaan akan semakin baik.
7) Kepemimpinan
Penilai menilai kemampuan untuk memimpin, berpengaruh, mempunyai pribadi yang kuat, dihormati, berwibawa dan dapat memotivasi orang lain atau bawahannya untuk bekerja secara efektif.
8) Kepribadian
Penilai menilai karyawan dari sikap perilaku, kesopanan, periang, disukai, memberi kesan menyenangkan, memperlihatkan sikap yang baik, serta berpenampilan simpatik dan wajar.
9) Prakarsa
Penilai menilai kemampuan berpikir yang orisinal dan berdasarkan inisiatif sendiri untuk menganalisis, menilai, menciptakan, memberikan alasan, mendapatkan kesimpulan dan membuat keputusan penyelesaian masalah yang dihadapinya.
10) Kecakapan
Penilai menilai kecakapan karyawan dalam menyatukan dan menyelaskan bermacam-macam elemen yang semuanya terlibat di dalam penyusunan kebijaksanaan dan di dalam situasi manajemen.
11) Tanggung jawab
Penilai menilai kesediaan karyawan dalam mempertanggung jawabkan kebijaksanaannya, pekerjaan dan hasil kerjanya, saran dan prasarana yang dipergunakannya, serta perilaku kerjanya.
Unsur prestasi karyawan yang akan dinilai oleh setiap organisasi atau perusahaan tidak selalu sama, tetapi pada dasarnya unsur-unsur yang dinilai itu mencakup hal-hal diatas.
Adapun sistem atau metode penilaian terhadap kinerja karyawan diklasifikasikan oleh John Soeprihanto (2001:35) ke dalam tiga metode sebagai berikut :
1. Metode penilaian tipe obyektif
Pihak penilai akan memasukkan data hasil kerja karyawan untuk mengukur kinerjanya. Kelemahan metode ini adalah dalam aspek teknis atau operasional pada masing-masing bidang kegiatan organisasi, sehingga metode ini tidak dapat diterapkan secara mutlak dan teoritis.
2. Metode penilaian tipe subyektif
Pendekatan praktis dan subyektif dipandang cukup relevan bagi pihak penilai dalam melaksanakan penilaian kinerja karyawan. Sebagai upaya untuk menghindari terjadinya penilaian yang absolut maka digunakan daftar skala terhadap aspek-aspek yang perlu dinilai dari setiap karyawan, dan kemudian diperbandingkan antar karyawan sehingga diperoleh hasil yang bersifat relatif.
3. Metode penilaian berorientasi masa lalu
Metode ini merupakan sistem penilaian yang berorientasi pada masa lalu yang dipandang memiliki kelebihan dalam memberikan umpan balik atas penilaian kinerja karyawan yang telah terjadi pada suatu tahap tertentu.
Adapun tehnik yang sering dipakai dalam metode ini, sebagai berikut :
a. Skala Penilaian (Rating Scale)
Tehnik ini memberikan evaluasi yang subyektif terhadap kinerja individu dengan skala pengurutan. Kelebihan metode ini adalah biaya yang murah, mudah dikembangkan dan dilaksanakan, serta para penilai tidak membutuhkan waktu lama untuk mengisi formulir. Kelemahannya adalah sering terjadinya kesulitan dalam menentukan kriteria spesifik yang dapat mencakup dengan berbagai jenis tugas.
b. Daftar Periksa (Checklist)
Tehnik ini menggambarkan kinerja dan karakteristik karyawan berdasarkan pemberian bobot tertentu pada setiap perihal yang terkait. Keunggulan tehnik ini adalah biaya murah, tidak perlu banyak pelatihan dan terstandarisasi. Sementara kelemahannya adalah kecenderungan untuk bias oleh karena pemakaian kriteria kepribadian, salah interpretasi perihal pada daftar, serta pemakaian bobot penilaian yang tidak relatif.
c. Tehnik kejadian kritis (Critical Incident Technique)
Tehnik ini menggambarkan berbagai pernyataan atas perilaku karyawan yang berhubungan dengan kinerja mereka. Pernyataan dicatat selama periode evaluasi dan kemudian akan dikategorikan ke dalam aspek-aspek tertentu, seperti pengendalian, kecenderungan terjadinya pertengkaran dan pengembangan karyawan.
d. Tehnik catatan prestasi (Field Review Technique)
Tehnik ini mencatat berbagai prestasi karyawan yang meliputi aspek publikasi, peran kepemimpinan, serta rincian sumbangsih karyawan terhadap organisasi selama suatu periode masa kerja. Laporan digunakan untuk penentuan gaji, promosi, dan karir karyawan dalam organisasi. Pelaksanaan tehnik ini harus melibatkan divisi personalia yang bertindak selaku pihak ketiga yang bertugas menjaga obyektivitas dari penilaian.
Pelaksanaan penilaian kinerja tidak mungkin diadakan dalam jangka waktu relatif pendek. Oleh karena pihak yang menilai perlu secara obyektif mengetahui dan mengenal karyawan yang dinilai dalam pelaksanaan tugasnya. Dengan demikian maka pada umumnya waktu yang ditentukan adalah 6 bulan sampai dengan 1 tahun secara berkesinambungan.
2.4. Kerangka Pemikiran
Variabel kepemimpinan (X1), variabel motivasi (X2), dan variabel kinerja karyawan (Y) akan diukur oleh indikator yang disesuaikan dengan kondisi perusahaan atas dasar kerangka teori yang telah dikemukakan.
Adapun kerangka pemikiran dari penelitian ini adalah sebagai berikut :
Variabel Kepemimpinan (X1)
1. Integritas, Kompetensi
2. Inisiatif, Kreatif
3. Bijaksana, Kooperatif dan Informatif
4. Tegas, Disiplin
Variabel Motivasi (X2)
1. Eksistensi, Afiliasi
2. Kesempatan berkembang, Aktualisasi
3. Upah / Kompensasi
4. Loyalitas
5. Lingkungan kerja, Komunikasi
Variabel Kinerja Karyawan (Y)
1. Prestasi Kerja
2. Tanggung jawab, Disiplin
3. Loyalitas, Komitmen
4. Kepribadian
5. Inisiatif
Otoritas dan Tanggung Jawab
6. Efektifitas dan Efisien
7.
8.
9.
10.
